Durante tres días, Zaragoza se convertirá en un punto de encuentro para empresas, directivos, startups y profesionales del sector que buscan compartir conocimiento, generar negocio y anticiparse a los retos de la transformación tecnológica. La celebración de The Wave vuelve a colocar a Aragón en el mapa de la innovación en un momento clave, marcado por la llegada de grandes inversiones tecnológicas y centros de datos al territorio.

The Wave 2026 contará en esta nueva edición con cinco espacios diferenciados pensados para ofrecer una experiencia completa a los asistentes y facilitar el intercambio de ideas entre profesionales. El primero de ellos es Planet Zero, el escenario principal, donde se abordarán los grandes retos estratégicos de la tecnología y la transformación digital. A su alrededor girará buena parte de la programación del congreso.

A este se suma Lunar Lab, concebido como un laboratorio de aprendizaje y experimentación en el que se desarrollarán talleres, sesiones formativas y espacios para impulsar nuevas ideas. Estará dedicado a las tecnologías que definirán el futuro, con sesiones centradas en el ámbito científico, el deep tech y el emprendimiento tecnológico.

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Centrado en la inteligencia artificial aplicada, la creación de contenidos digitales y el talento emergente, otro de los espacios será Nebula Lounge. Allí se desarrollarán encuentros con creadores de contenido y conversaciones sobre el poder transformador de las redes sociales.

Por su parte, Expo Horizon funcionará como zona expositiva para que compañías tecnológicas y entidades presenten soluciones aplicadas a la transformación digital. El diseño del evento se completa con un escenario exterior, que ganará protagonismo en esta edición y acogerá experiencias y actividades especiales al final de cada jornada.

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The Wave 2026 sigue avanzando en su programación. Las dos primeras jornadas, los días 14 y 15 de abril, estarán dirigidas principalmente al ámbito profesional y empresarial. Compañías como Amazon Web Services, Microsoft, Telefónica, Ibercaja, Hiberus o Integra participarán durante estas sesiones junto a más de 250 ponentes confirmados.

El evento abrirá sus puertas al público general el 16 de abril. El objetivo de esta jornada es acercar la tecnología, el emprendimiento y las oportunidades laborales del sector digital a estudiantes, jóvenes profesionales y a cualquier persona interesada en el futuro de la innovación.

Y para ello se contará con algunos de los emprendedores y marcas más punteros del ecosistema digital como Vicio, YouTube, Morrison, Glovo o WeRoad que compartirán su experiencia sobre emprendimiento, innovación y nuevos modelos de negocio con la presencia de sus CEO y responsables de marketing.

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Precisamente, la programación incluirá también debates en este ámbito y nuevas formas de comunicación con el público, así como la presencia de representantes del Real Zaragoza y el Casademont Zaragoza para hablar de las redes sociales en el deporte. Asimismo, uno de los creadores de contenido más seguidos del mundo, Jordi Wild, cerrará la jornada con una reflexión sobre su trayectoria. Las inscripciones se pueden realizar en 'https://waveshow.es/user/register'.

Al cierre, los títulos de Tubos Reunidos se han desplomado un 4,92% y se han situado en 0,25 euros. En lo que va de año, sus acciones se han derrumbado un 20,8%.

Este viernes ha concluido sin acuerdo la última reunión entre la dirección de la empresa y la representación de la plantilla, que se ha cerrado sin el apoyo de la parte social a un expediente que conlleva 274 despidos en Amurrio (Alava) y 27 en la planta de Trapagaran (Bizkaia).

El acuerdo no ha sido posible a pesar de que en una última propuesta de la compañía se comprometía a que se aplicase de forma voluntaria, ya que las centrales sindicales no consideraron viable al no darse "garantías".

Treinta años después de su llegada a España con un vuelo Barcelona-Londres Luton, y diez años después de la apertura de su base en Barcelona, easyJet mira al futuro reforzando su "compromiso con la conectividad, la innovación y el crecimiento sostenible". Así, ha conmemorado ambos aniversarios en la capital catalana con una mesa redonda en la que se analizó el papel estratégico de la aviación en la competitividad territorial y los retos regulatorios y medioambientales que marcarán la próxima década.

Tras unas palabras de apertura por parte de José Antonio Donaire, comisionado por la Gestión del Turismo Sostenible en el Ayuntamiento de Barcelona, el encuentro contó con la participación de Eva Valenzuela, directora del Aeropuerto Josep Tarradellas Barcelona-El Prat; Mateu Hernández, director general del Consorcio Turismo de Barcelona; y Javier Gándara, director general de easyJet para el sur de Europa y director global de Políticas Públicas.

Desde la apertura de su base en Barcelona en 2016, easyJet ha consolidado una presencia estructural en Cataluña, donde opera actualmente con cuatro aviones basados durante todo el año en El Prat. En el ejercicio fiscal 2025, la aerolínea transportó en torno a 2,5 millones de pasajeros desde y hacia Barcelona, dentro de alrededor de 18 millones en España, lo que supone un crecimiento cercano al 7% interanual en el conjunto del país.

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Este año, en Cataluña, easyJet está diversificando su oferta en la región y ampliando las opciones disponibles para los clientes. Una parte clave de este impulso procede de Reus, donde la aerolínea está comenzando a aumentar su presencia con un incremento de capacidad del 31%, lo que supone 134.000 asientos adicionales respecto al ejercicio fiscal anterior. Reus también ofrecerá nuevas conexiones de verano con Londres Gatwick, Bristol y Newcastle, reforzando la conectividad internacional de la Costa Dorada y consolidando el compromiso a largo plazo de easyJet con la región. Desde que inició operaciones en Reus en 2018, la aerolínea ha transportado más de 160.000 pasajeros.

EasyJet holidays continúa desempeñando un papel estratégico en el crecimiento de la compañía, especialmente en el mercado español. España fue el mercado más vendido del grupo durante el último ejercicio, y el volumen de reservas hacia el país creció más de un 13% en verano de 2025 respecto al año anterior. Las previsiones para verano de 2026 muestran un comportamiento aún más sólido, con un crecimiento del 17% sobre el verano previo.

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En el caso de Cataluña, el crecimiento para este verano se sitúa un 21% por encima del verano anterior, impulsado en gran medida por la evolución positiva de Reus como puerta de entrada a la Costa Dorada. A esta consolidación operativa se suma la dimensión estratégica del nuevo 'hub' digital europeo de easyJet, que ya ha comenzado a operar en 2026 con sede en Barcelona y que permite desarrollar nuevas capacidades en producto, ingeniería, inteligencia artificial y análisis de datos, reforzando el ecosistema tecnológico local y la experiencia de más de 100 millones de clientes en toda Europa.

Javier Gándara, director general de easyJet en el sur de Europa y director global de Políticas Públicas, señala que "con alrededor de 270 millones de pasajeros transportados desde el inicio de nuestras operaciones, España ha sido uno de los principales motores de crecimiento de easyJet durante los últimos 30 años, y hoy operamos cuatro bases en el país, incluida nuestra base de Barcelona, que además celebra su 10º aniversario. Cataluña es clave para nuestra red europea, tanto en términos de conectividad como de innovación. La decisión de ubicar nuestro primer 'hub' digital europeo en Barcelona refleja nuestra confianza en el talento y el potencial de esta región".

"De cara a la temporada de verano, nos acercamos a la reapertura de nuestras bases estacionales, y estamos entusiasmados por ofrecer el mayor verano de la historia de easyJet en España en términos de capacidad, con una previsión de crecimiento del 7%. Todo ello nos permite ofrecer a nuestros clientes más opciones y conectividad", añadió.

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La conmemoración sirvió también para abrir una reflexión sobre los próximos diez años de la aviación en Cataluña y en España. Durante el debate se analizó la evolución de la base de Barcelona en términos de conectividad y eficiencia operativa, así como los retos que afrontará El Prat en un entorno de creciente demanda y mayores exigencias regulatorias y medioambientales.

Según afirmó Eva Valenzuela, directora del Aeropuerto Josep Tarradellas Barcelona-El Prat, "easyJet representa un modelo de crecimiento sostenible. En una década en Barcelona ha crecido en destinos y en conectividad internacional. Eso dice mucho de la cultura empresarial de la compañía y de su apuesta por consolidar su base en Barcelona a largo plazo".

Los participantes abordaron el papel de la conectividad aérea como herramienta clave para la competitividad territorial en el marco europeo, subrayando la necesidad de avanzar hacia una política de aviación alineada que permita compatibilizar sostenibilidad, crecimiento económico y accesibilidad.

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Por su parte, Mateu Hernández, director general del Consorcio Turismo de Barcelona, afirmó que "la conectividad aérea es hoy un factor decisivo de competitividad urbana. Barcelona se ha situado entre las ciudades europeas mejor conectadas, en buena parte gracias a su éxito turístico, del que easyJet forma parte. Esta red global es la que permite que una ciudad que no es capital de estado pueda competir por atraer inversiones en tecnología, conocimiento o ciencias de la vida".

Desde que iniciara sus operaciones en España en 1996, hace 30 años, easyJet ha transportado cerca de 270 millones de pasajeros desde y hacia el país y se ha consolidado como la cuarta aerolínea del mercado español. En la actualidad, la compañía opera cuatro bases —Barcelona, Palma, Málaga y Alicante— y emplea a más de 900 personas en España.

Con motivo del 10º aniversario de su base en Barcelona y los 30 años de operaciones en España, easyJet lanza además la campaña creativa 'Que nos quiten lo volao', un lema que no solo apela a todo lo vivido por la aerolínea, sino que busca situar en el centro a sus pasajeros y las historias que han vivido, haciéndolos partícipes. Para ello, la aerolínea colaborará con tres ilustradores que crearán tres 'storyboards' ilustrados basados en historias de viaje, invitando además al público a participar para ganar un viaje a través de una colaboración con un programa de radio.

Tal y como se desprende del informe anual de Santander UK, la entidad solo ha incrementado la cuantía en 183 millones de libras (211 millones de euros) respecto al volumen inicial, alcanzando hasta el momento los 461 millones de libras (533 millones de euros).

El conocido como 'caso de los coches' se produjo como consecuencia de un cambio en 2021 de la normativa de financiación de automóviles en Reino Unido que prohibía el uso de una serie de cláusulas por parte de los bancos. El supervisor financiero británico, la FCA, afirmó haber detectado que "muchas empresas" --particularmente concesionarios-- infringieron sus normas y no informaron correctamente a los clientes sobre ciertas comisiones.

Concretamente, la investigación está centrada en los llamados acuerdos de comisión discrecional que existían entre bancos o entidades financieras y concesionarios de coches. Bajo estos acuerdos, los concesionarios actuaban como intermediarios al ofrecer financiación a los clientes que compraban un vehículo. El problema es que la comisión que recibían los concesionarios por parte de los bancos dependía del tipo de interés aplicado al préstamo, por lo que cuanto más alto fuera el tipo de interés del crédito, mayor era la comisión que obtenían.

Por ello, el regulador ha considerado que este sistema podía generar un incentivo para ofrecer a los clientes préstamos con intereses más elevados de lo necesario, lo que podría haber provocado que algunos compradores de coches pagaran de más por su financiación. Ante ello, y tras identificar a las empresas involucradas, propuso un plan de indemnizaciones por importe de 8.200 millones de libras esterlinas (9.300 millones de euros).

Ante esta situación, además de aumentar sus provisiones, Santander reconoce haber estado colaborando con la FCA, pero en octubre de 2025 llegó a pedir la intervención del Gobierno británico para reducir el impacto de las indemnizaciones.

Por otro lado, la FCA también anunció en diciembre que reducirá la pausa para recibir quejas de afectados por este caso hasta el 31 de mayo, y no hasta el 31 de julio como tenía previsto con anterioridad, para evitar "resultados desordenados, inconsistentes e ineficientes" de las reclamaciones. Sin embargo, tras los pronunciamientos de la Corte Suprema y el Tribunal Superior sobre los mecanismos para que las empresas puedan abordar cantidades "significativas" de quejas, la FCA ya está avanzando en el plan de compensación y tramitación de las reclamaciones.

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Con todo, Santander señala en el documento que todavía existen "incertidumbres significativas sobre el alcance de las acciones de compensación que se llevarán a cabo". En sus estimaciones más recientes, la entidad parte de la hipótesis de que alrededor del 85% de los clientes potencialmente afectados presentará una reclamación, una previsión significativamente superior a la inicial, del 50%.

Además, debido a que el coste total para el banco es muy sensible al porcentaje de clientes que finalmente reclame, la entidad pronostica que cada variación de cinco puntos porcentuales en la tasa de reclamaciones, ya sea al alza o a la baja, supondría un cambio aproximado de 18 millones de libras en el importe total de las provisiones.

El foco del acuerdo es Cardon IV. Un proyecto de Repsol y la italiana Eni que opera el yacimiento Perla, descrito por la petrolera española como uno de sus grandes descubrimientos y "uno de los mayores campos de gas offshore de Latinoamérica" que cuenta "con una producción de 580 millones de pies cúbicos de gas (Mpcd) al día".

Delcy Rodríguez ha manifestado que le "contenta mucho que sea de la mano de dos empresas europeas que se quedaron en Venezuela, que creyeron en Venezuela y que no le dieron la espalda a nuestro pueblo".

"El producto de este trabajo conjunto, con este acuerdo que hemos firmado, no solamente garantiza el abastecimiento de gas a nuestro país, para el desarrollo nacional y el consumo doméstico, sino que también va a permitir la ampliación para la exportación, y que Venezuela siga la ruta de convertirse en un país exportador de gas", ha subrayado en el acto, según ha recogido la cadena venezolana VTV.

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El compromiso ha sido firmado por la ministra venezolana de Hidrocarburos, Paula Cristina Henao, por los ejecutivos de la estatal Petróleos de Venezuela (PDVSA) Jannier Viloria y Héctor Obregón y, en representación de Repsol y Eni, Gonzalo Antonio Carrillo.

Así lo ha anunciado la oficina de prensa presidencial, destacando el "esfuerzo por revitalizar el sector hidrocarburos y fomentar la inversión extranjera" del Ejecutivo de Rodríguez. "Esta alianza se enmarca dentro de un enfoque de diálogo político constructivo entre el Gobierno nacional y las empresas energéticas, buscando un modelo de cooperación que beneficie a ambas partes y, en especial, a los pueblos del mundo", reza el texto.

Al hilo, la mandataria interina ha reiterado "su llamamiento a los inversores internacionales, subrayando la seguridad jurídica que el Estado venezolano ofrece", en alusión a uno de los principales argumentos esgrimidos por varias petroleras cuando el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, reunió a múltiples directivos con el fin de atraerlos a su plan de revitalizar la explotación de estos recursos en Venezuela tras la intervención militar.

"Venezuela está decidida a convertirse en una potencia energética y, para ello, es fundamental establecer acuerdos estratégicos con inversionistas globales, adaptándose a los desafíos de la geopolítica mundial en el sector petroquímico y gasífero", ha concluido la oficina de prensa de Delcy Rodríguez.

"Lamentamos profundamente la muerte de Enric Reyna, figura clave del sector de la construcción en Catalunya, APCE y Construmat, entre otros. Muy vinculado a Foment donde fue miembro del Comité Ejecutivo y de la Junta Directiva. Inquieto y humanista dejó huella también en MC Mutual y Oncolliga", explica la patronal.

Nacido en Barcelona en 1940, Reyna se sumó a la dirección del FC Barcelona en 2000 bajo la presidencia de Joan Gaspart, a quien sucedió en el cargo en 2003 después tras asumir la vicepresidencia del club durante dos años.

Promotor inmobiliario y hotelero, presidió la Asociació de Promotors i Constructors de Catalunya (APCE) entre 1977 y 2010 y también la Federació Catalana de Promotors Constructors (Fecapce) entre 1980 y 2012, año en que fue elegido presidente de la Asociación Española de Promotores y Constructores.

Entre 1982 y 2010, fue miembro del Comité Ejecutivo y del Pleno de la Cámara de Comercio de Barcelona, así como presidente de Fira de Barcelona entre 1987 y 1991.

El velatorio se abrirá este sábado en el Tanatorio de Les Corts de Barcelona a las 11.15 horas y el funeral se celebrará este domingo a las 09.15 horas.

Los fallecidos no han sido oficialmente identificados, pero medios canadienses han informado de que uno de ellos es una estudiante internacional de 22 años, que se había mudado al país desde Nigeria para asistir a la Universidad de Winnipeg, la ciudad donde se han producido las dos muertes.

Ambas ocurrieron con apenas unos meses de diferencia. La primera se produjo en septiembre de 2025 y la segunda, en enero de 2026. Los dos pacientes se habían sometido a un proceso de donación de plasma, en el que se extrae sangre para separar este líquido amarillo rico en anticuerpos de los glóbulos rojos para posteriormente devolver estos al cuerpo del donante. Es un método que se considera seguro, por lo que cualquier fatalidad activa una investigación del regulador sanitario del país.

La compañía ha mostrado sus "más sinceras condolencias" y ha remarcado que "la salud y la seguridad" de los donantes es su "principal prioridad". Además, ha destacado que "cada persona se somete a una evaluación completa de su historial médico y a un examen físico antes de ser considerada apta para donar", y que opera "bajo procedimientos estrictos y con los estándares más altos".

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"De acuerdo con los requisitos de Health Canada, aunque es un hecho extremadamente poco frecuente, si un donante sufre una reacción adversa grave o fallece dentro de las 72 horas posteriores a la donación, es obligatorio reportarlo. En ambos casos seguimos este protocolo en cuanto tuvimos conocimiento de la situación", ha explicado. "La donación de plasma es un procedimiento de bajo riesgo, y miles de personas en todo el mundo donan de forma segura cada día. Con la información disponible hasta ahora, no tenemos indicios de que exista una relación entre estos fallecimientos y la donación de plasma", ha añadido la empresa, que sigue colaborando con las autoridades en la investigación abierta.

Grifols gestiona centros de donación de plasma en Canadá desde que en 2022 adquirió el primero, precisamente en Winnipeg, por cuatro millones de dólares canadienses en efectivo. Actualmente, opera en 15 ciudades de todo el país y para optar a ser donante en uno de ellos hay que cumplir una serie de criterios de edad, peso y alimentación, además de someterse a una revisión médica, según explica la página web de la compañía en el país. Es ahí donde también se indica que cada donación está remunerada con hasta 100 dólares canadienses (unos 64 euros).

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La ministra de Sanidad de la provincia de Manitoba, donde se encuentra la ciudad de Winnipeg que acoge las clínicas de Grifols bajo investigación, ha advertido que su gobierno estudiará la opción de prohibir remunerar económicamente este tipo de donaciones. Tras la investigación de la radiotelevisión pública canadiense CBC que ha sacado a la luz los dos fallecimientos, la ministra Uzoma Asagwara ha señalado que la salud pública es su "prioridad y, por lo tanto, la opción de prohibir el plasma remunerado en Manitoba es una opción que está sobre la mesa", aunque esperarán a conocer los resultados de la investigación abierta. Por ahora, solo tres provincias (Ontario, Columbia Británica y Quebec) del país prohíben remunerar las donaciones.

Este frente que se le abre a la compañía se suma a la demanda presentada en 2025 por uno de sus donantes, un hombre de 43 años que acusa a la empresa de haberle causado una lesión renal grave tras donar plasma en uno de sus centros en 2023. De acuerdo con la demanda, recogida por el diario canadiense The Globe and Mail, el hombre asegura que fue la propia compañía la que le avisó de que algunos de sus glóbulos rojos se habían "roto" durante el proceso debido al "error de una máquina" y habían sido devueltos así a su cuerpo. La justicia canadiense aún no ha dictaminado ninguna resolución contra esta denuncia que fue presentada el año pasado.

Durante su paso por El Arte de Crear, José Armando Tellado recuerda que muchas veces solo valoramos ese mundo rural cuando llega una crisis. La pandemia fue un ejemplo. Mientras gran parte de la economía se detenía, la cadena agroalimentaria española siguió funcionando. Los ganaderos continuaron produciendo, las industrias transformando y los alimentos llegaron a los hogares sin interrupciones.

Pero hay algo más que a menudo olvidamos. Los ganaderos y los agricultores no solo producen alimentos. También cuidan el territorio. Son quienes mantienen vivos los paisajes, quienes trabajan cada día en los montes, en los prados y en los campos que forman parte del equilibrio natural del país. En cierto modo, explica Tellado, son los guardianes de nuestro paraíso ambiental.

“Muchas veces hablamos del campo como si fuera un problema”, explica. “Pero el campo es una oportunidad económica si sabemos verlo y si somos capaces de invertir, innovar y generar condiciones dignas para quienes trabajan en él”. El CEO defiende que dignificar el trabajo en el medio rural genera empleo, fija población, protege el territorio y asegura algo fundamental para cualquier sociedad: su soberanía alimentaria.

Otro de los mensajes centrales de la conversación tiene que ver con el papel del consumidor. Tellado lo resume de forma categórica: “Cada vez que consumimos, votamos". Elegir un producto no es solo una decisión de consumo. También es una decisión social. Por eso insiste en una distinción que considera clave: no es lo mismo el low cost —centrado únicamente en el precio— que el knowcost, es decir, el consumo informado. Tellado defiente este último: entender qué hay detrás de lo que compramos, cómo se produce y qué impacto tiene. “Cuando elegimos un producto no solo estamos pagando un precio; estamos decidiendo qué tipo de empresas y de país queremos apoyar”.

Central Lechera Asturiana -ahora grupo CAPSA Food- nació como una cooperativa de ganaderos y hoy sigue siendo, ante todo, un proyecto construido desde el medio rural. Más de 7.000 ganaderos socios cooperativistas son los dueños de la compañía, que emplea directamente a más de 1.300 personas y mantiene actividad económica en miles de explotaciones rurales vinculadas a su cadena agroalimentaria. Y ese origen sigue marcando la forma en la que se toman las decisiones.

José Armando Tellado recuerda que muchas de las lecciones más importantes sobre liderazgo las ha aprendido precisamente de los ganaderos. “Ellos me enseñaron lo que significa la confianza: cumplir la palabra dada, incluso cuando no hay contrato”.

Juan Carlos Ureta: "Competir es de perdedores"

Su forma de dirigir tiene mucho que ver con otra de sus facetas personales: es maratoniano. Y esa metáfora aparece a menudo cuando habla de empresa. “Las empresas no se construyen en una carrera corta, se construyen con disciplina, con equipos comprometidos y con una visión clara de largo plazo”.

Para él, el debate sobre el medio rural no es solo territorial. Es económico, social y estratégico. Porque -como recuerda durante la conversación- sin ganaderos, sin agricultores y sin empresas capaces de transformar y distribuir alimentos, ningún país puede garantizar algo tan básico como alimentar a su población.

Pero en su paso por El Arte de Crear, Juan Carlos Ureta no desgrana cifras. Habla de ética; de familia; de rigor; de responsabilidad; y deja un titular que incomoda y obliga a detenerse: "Competir es de perdedores". No es una provocación. Es una declaración de principios.

Para Juan Carlos Ureta, las grandes empresas no nacen para copiar ni para disputarse el mismo espacio que los demás. Nacen para ser distintas. Para ofrecer una propuesta de valor que nadie pueda replicar. Para convertirse en algo verdaderamente único. Cuando una compañía es diferencial —explica— no vive obsesionada con el rival. Vive centrada en el cliente. Y compite, sobre todo, contra su propia excelencia.

Podía haber sido notario. Era abogado del Estado con apenas 23 años. Tenía garantizada una carrera cómoda y respetada. Eligió lo contrario: la incertidumbre de los mercados y la aventura de construir empresa.

En la entrevista recuerda 1988 como el año que lo cambió todo. Conoce a su mujer, Matilde. Decide quedarse con el 100% de Renta 4. Y, tras la reforma de la Ley del Mercado de Valores, transforma lo que era una sociedad de agentes en una auténtica empresa de servicios de inversión. Ese año nace su familia. Y nace su proyecto empresarial.

Rosa Carabel y la realidad de liderar en tiempos de crisis: “Sé lo que es que te duela el alma”

En la conversación aparece una constante: la autoexigencia. Juan Ureta no habla de talento natural. Habla de disciplina. De análisis. De estudio constante. De revisar los datos una y otra vez. De entender los ciclos. De aprender de los errores.

Es un financiero que ha vivido el crash del 87, la burbuja japonesa, la crisis financiera global, la era de los tipos negativos y el regreso de la inflación. Y, sin embargo, lo que más le preocupa no es el mercado. Es la incertidumbre social y la polarización. Porque para él, las finanzas no son solo números. Son confianza.

Uno de los mensajes más potentes de la entrevista es su defensa de la cultura financiera. Ureta insiste en que invertir no es un privilegio de expertos ni de grandes fortunas. Es una herramienta para proteger el ahorro.

Explica con claridad algo que pocas veces se explica bien: la diferencia entre gastar e invertir. Cuándo la deuda puede ser una oportunidad y cuándo se convierte en un problema. Cómo cualquier persona puede empezar a invertir —incluso con cantidades pequeñas— si entiende su tolerancia al riesgo.

Lo que hace única a una compañía no es su balance, es su propuesta de valor

Para él, España necesita más educación financiera en las escuelas y más comprensión social sobre el papel del ahorro productivo.

En un sector frecuentemente asociado a frialdad y cálculo, Juan Carlos Ureta reivindica la ética como eje central. Habla de confianza, de coherencia y de equipos. Insiste en que el capital es importante, pero las personas lo son más.

Ha analizado cientos de empresas a lo largo de su carrera. Y lo tiene claro: lo que hace única y rentable a una compañía no es solo su balance. Es su propuesta de valor. Su cultura. Su capacidad de resolver problemas reales. Las empresas que perduran no compiten a la baja. Construyen algo que nadie puede copiar.

Cuando se le pregunta cómo le gustaría ser recordado, no menciona la capitalización bursátil ni el crecimiento de activos. Habla de haber construido una institución coherente. De haber defendido una forma de hacer finanzas basada en valores.

Humilde en el trato, meticuloso en el análisis y obsesivo por aprender, Juan Carlos Ureta muestra en El Arte de Crear que detrás de uno de los bancos de inversión más relevantes de España hay algo más que un financiero brillante. Hay un hombre que cree que el dinero solo tiene sentido cuando está al servicio de las personas.

La entrevista completa ya está disponible en El Arte de Crear.

Desde el primer minuto deja clara su manera de entender el liderazgo: “Si te dejas ayudar, eres más competente”. No habla de poder, sino de responsabilidad. No de jerarquía, sino de confianza. “Un CEO no es quien más sabe. Es quien sabe rodearse de mejores personas y confiar en ellas".

Al frente del cuarto grupo de distribución de España y principal operador cooperativo del sector, Rosa Carabel dirige una organización con más de 1.500 establecimientos y una plantilla que supera las 28.000 personas. Miles de ellas son también propietarias del proyecto.

Carabel sostiene que la complejidad actual —financiera, tecnológica y social— no admite liderazgos individuales. Exige equipos preparados y autonomía compartida. La autoridad, insiste, se construye explicando decisiones difíciles y generando credibilidad interna. Ese enfoque ha marcado tanto la etapa más exigente del grupo como su actual consolidación.

La entrevista no esquiva el momento más complejo de la historia reciente de Eroski. Tras un periodo de expansión ambiciosa y el impacto de la crisis económica, la deuda llegó a superar los 3.500 millones de euros. Hubo que reordenar, priorizar y tomar decisiones relevantes para asegurar la viabilidad futura. La CEO lo resume con una frase directa: “Sé lo que es que te duela el alma". Porque detrás de cada decisión había personas. Equipos. Familias. Y el liderazgo, en ese contexto, no se mide solo en cifras.

Hoy el escenario es diferente. La deuda se ha reducido por debajo de los 1.000 millones y el grupo ha recuperado estabilidad y crecimiento. Pero Rosa Carabel insiste en que el resultado financiero no es el único indicador importante: “La responsabilidad social necesita una empresa fuerte detrás".

“No hablamos de producto local como una etiqueta. Hablamos de empleo, de arraigo, de oportunidades para el medio rural"

La rentabilidad no es un fin aislado. Es la base que permite sostener el proyecto cooperativo, el empleo y el impacto territorial. En uno de los momentos más personales, Rosa Carabel conecta su liderazgo con su experiencia vital. “Ser madre me ha hecho mejor persona… y mejor líder". No lo plantea como sacrificio, sino como aprendizaje. La maternidad le enseñó organización, empatía y visión a largo plazo. Valores que hoy aplica en la dirección del grupo. “Se puede ser madre y directiva. No es una renuncia. Es una forma de entender la vida".

Otro de los ejes centrales de la conversación es el impacto en el entorno. Eroski trabaja con más de 2.000 productores agroalimentarios y defiende el papel del supermercado como motor económico del territorio. “No hablamos de producto local como una etiqueta. Hablamos de empleo, de arraigo, de oportunidades para el medio rural".

El modelo cooperativo refuerza ese compromiso. La empresa genera riqueza donde opera y mantiene una relación estable con pequeños productores, integrando competitividad y proximidad.

Mercedes Oblanca: "Jamás trabajaría en un entorno donde el robot fuera el jefe"

Eroski gestiona millones de datos diarios e invierte más de 100 millones de euros en digitalización e inteligencia artificial hasta 2026. El lanzamiento de su Marketplace, con más de 60.000 nuevas referencias, es parte de esa transformación. Pero Rosa Carabel introduce un matiz: “El supermercado del futuro será digital, pero siempre tendrá personas".

Cuando se le pregunta cómo le gustaría ser recordada, no menciona rankings ni cuotas. Habla de cultura. Habla de coherencia. Habla de haber reforzado el alma cooperativa del grupo. “Una empresa puede ser grande. Pero lo que de verdad importa es que sea buena".

Cuando un banco detecta un fraude en segundos antes de que el dinero desaparezca, cuando una fábrica utiliza un “gemelo digital” —una réplica virtual de sus instalaciones— para probar mejoras sin detener la producción, cuando un hospital reorganiza sus datos para reducir tiempos de espera o cuando una red eléctrica anticipa un fallo antes de que se produzca un apagón, ahí está su trabajo.

Accenture no inventa la tecnología. La implementa, la integra y la traduce en eficiencia. Toma herramientas como la inteligencia artificial, la analítica de datos o la nube y las convierte en procesos más rápidos, más seguros y rentables.

Mercedes Oblanca dirige esa maquinaria global desde España y Portugal. Matemática de formación, líder por vocación, encarna una rara combinación de precisión analítica y conciencia humanista. En un momento en el que la inteligencia artificial redefine la competitividad de los países, Mercedes Oblanca defiende que el verdadero diferencial no será la potencia de cálculo, sino la calidad del pensamiento. Para ella, la tecnología es una herramienta poderosa. El liderazgo, en cambio, es una responsabilidad moral.

"Me preocupan mucho la violencia, el odio y la polarización"

Bajo su dirección, la firma ha reforzado su apuesta por la inteligencia artificial responsable, ha abierto centros de innovación en Madrid y Barcelona y ha transformado su red de centros tecnológicos en Málaga, Sevilla y Bilbao. También ha impulsado adquisiciones estratégicas en ciberseguridad, transformación financiera e infraestructuras críticas para la transición energética.

Pero más allá de las cifras y los proyectos, su discurso tiene un eje claro: la tecnología solo tiene sentido si mejora la vida de las personas. “Estamos ante una gran década de cambio”, afirma. “La inteligencia artificial tiene una oportunidad extraordinaria para generar riqueza y oportunidades. Pero también debemos cuidar a los más vulnerables.”

Mercedes Oblanca no esquiva el diagnóstico incómodo. España trabaja muchas horas, pero arrastra un problema estructural de productividad. Y sin productividad, los salarios no crecen. La ecuación es sencilla: más valor requiere más tecnología y más talento. Pero también más formación. “La tecnología ha cambiado la forma en la que trabajamos y vivimos. Si no invertimos en capacitación, corremos el riesgo de quedarnos atrás.”

En su análisis, el reto no es solo tecnológico, es cultural. Muchas empresas siguen viendo la innovación como gasto y no como inversión estratégica. La transformación exige cambiar mentalidades, procesos y estructuras. Porque cada revolución industrial ha dejado atrás a quienes no supieron adaptarse.

Manuel Manrique: "España tiene un déficit de 5.000 millones al año para conservar sus carreteras"

En pleno auge de la inteligencia artificial generativa, Mercedes Oblanca introduce una reflexión que va más allá del entusiasmo del mercado. “Jamás trabajaría en un entorno donde el robot fuera el jefe.” La frase no es un gesto retórico. Resume su posición en el debate central de nuestro tiempo: quién controla a quién. La inteligencia artificial puede optimizar procesos, anticipar fallos, reducir desperdicios y mejorar decisiones. Pero también puede amplificar desigualdades, concentrar poder y erosionar la confianza si no se gobierna con criterio.

“Me preocupan mucho la violencia, el odio y la polarización”, reconoce. En un entorno digital donde los algoritmos amplifican emociones, el uso responsable de la tecnología deja de ser una cuestión técnica para convertirse en un compromiso ético.

Cuando se le pregunta de dónde nace esa visión, su respuesta es sencilla: “Los valores los he aprendido en mi casa”. En un sector obsesionado con la velocidad, Mercedes Oblanca insiste en la serenidad. En un mercado que premia la promesa, ella habla de ejecución. En un entorno que mide resultados en trimestres, defiende el impacto duradero.

Accenture celebra este año más de seis décadas en España. Ha acompañado la modernización del tejido empresarial, la digitalización de la administración pública y la transición energética.

Pero Mercedes Oblanca quiere ir más allá del relato corporativo. No se trata solo de implantar tecnología. Se trata de decidir para qué. Porque al final, como subraya en esta conversación con Sonia Pardo en El Arte de Crear, el progreso no es digital por definición. Es humano.

Te invitamos a ver la entrevista completa y descubrir cómo la verdadera revolución no está en los algoritmos, está en cómo decidimos utilizarlos.

Sacyr no solo construye. Diseña, financia, opera y mantiene autopistas, hospitales, aeropuertos y plantas de agua que abastecen a más de 14 millones de personas en el mundo. Sacyr se ha convertido en un actor de referencia en mercados tan diversos como Chile, Italia, Estados Unidos o Colombia. Y detrás de esa expansión hay un nombre propio: Manuel Manrique, ingeniero de Caminos, andaluz, presidente del grupo desde 2011 y parte del equipo fundador.

Bajo su liderazgo, Sacyr ha vivido una transformación profunda. De una empresa centrada en la obra pública, pasó a convertirse en una plataforma internacional de gestión de infraestructuras sostenibles. Entre sus grandes hitos figuran obras que definen una época: la ampliación del Canal de Panamá, la Pedemontana Veneta en Italia, la autopista I-10 de Louisiana en Estados Unidos o el Canal del Dique en Colombia, un proyecto que combina ingeniería civil y restauración ambiental.

Uno de los pilares del grupo es el agua. Sacyr Agua gestiona más de cien plantas de tratamiento y desalación y se ha convertido en un referente global en gestión del ciclo integral. Opera en países con estrés hídrico como España, Omán, Chile o Australia y produce más de 2,4 millones de metros cúbicos de agua al día.

"Podemos construir infraestructuras inteligentes, pero lo importante es tomar decisiones inteligentes"

Manuel Manrique ha sido el hilo conductor de esta evolución. Se caracteriza por la calma, por detenerse donde otros corren, por poner zoom en los problemas y analizarlos antes de decidir. En un sector que se mueve a gran velocidad, su estilo es el de quien busca soluciones desde la serenidad y el criterio, incluso en los momentos más duros. Esa forma de mirar —reflexiva, precisa, paciente— ha permitido que Sacyr creciera consolidando su expansión internacional y convirtiéndose en una de las compañías de infraestructuras más sólidas y respetadas.

Lo ha hecho desde una idea que resume bien su forma de dirigir: "Podemos construir infraestructuras inteligentes, pero lo importante es tomar decisiones inteligentes". Bajo su liderazgo, Sacyr ha incorporado la inteligencia artificial y los llamados gemelos digitales —réplicas virtuales de infraestructuras reales que permiten simular su comportamiento y anticipar fallos antes de que ocurran— en la gestión de autopistas, hospitales y plantas de agua.

Con esta tecnología, se pueden prever averías, optimizar el mantenimiento o reducir consumos energéticos. Pero, pese a esta transformación, Manrique insiste en lo que considera irrenunciable: las personas. Quienes diseñan, mantienen y operan cada proyecto son, para él, el verdadero motor de la empresa. Y es precisamente esa visión —la del ingeniero que sigue creyendo en la humanidad del progreso— la que protagoniza el primer capítulo de El Arte de Crear, que se estrena hoy y cuenta con la colaboración de Allianz.

En esta conversación con Sonia Pardo, descubrimos al hombre detrás del cargo: al ingeniero que se emociona al ver una obra terminada, su ilusión por seguir creando empleo, al directivo que ha aprendido a liderar desde la serenidad, al empresario que entiende que crear no es solo levantar estructuras, sino dar sentido a lo que se construye.

Nos estrenamos con un episodio inaugural protagonizado por Antonio Garamendi, presidente de CEOE; Nacho Cardero, director de El Confidencial; y Sonia Pardo, impulsora y presentadora del proyecto, junto al financiero Javier García. La nueva serie audiovisual busca algo más que entrevistas: quiere cambiar el relato empresarial en España y situar a las personas en el centro de la conversación sobre la economía.

En este contexto, el director de El Confidencial, Nacho Cardero, fue contundente: “Ahora más que nunca, la reivindicación de los principios y los valores se hace imprescindible. Nuestro medio cuenta lo que otros no quieren que cuentes, potenciando el pensamiento crítico. Un medio está para informar, y aspiramos a poder sembrar esa semilla para que la sociedad sea un poco mejor.”

Nacho Cardero, Sonia Pardo y Antonio Garamendi.

El proyecto nace, por tanto, como respuesta a una urgencia: abrir un espacio de conversación sereno, inspirador y humanista en un clima donde el ruido, la polarización y la desconfianza marcan la agenda pública.

El Arte de Crear necesitaba una ventana, y la ha encontrado en El Confidencial. La alianza no es casual. El diario se ha consolidado como un referente del periodismo independiente, capaz de influir en positivo y de abrir debates incómodos pero necesarios.

En palabras de Sonia Pardo: “Como periodista, he dedicado mi vida a escuchar, a buscar no lo que se dice, sino lo que se calla. El Arte de Crear nació como una necesidad: la de mostrar que detrás de cada logo o titular hay personas, con miedos, con dudas, con noches sin dormir. Una narrativa que no disfraza la vulnerabilidad, sino que la convierte en valor.”

En España, hablar de empresa nunca ha sido fácil. Durante décadas, los empresarios han sido vistos con recelo, como beneficiarios antes que como creadores de riqueza. En ese terreno resbaladizo, El Arte de Crear se atreve a cambiar la narrativa.

El presidente de la CEOE, Antonio Garamendi, lo expresó con claridad en la presentación: “Hay una parte muy importante de la sociedad que son los empresarios, y hay que explicar qué somos y qué no somos. Somos gente normal, que habla de esfuerzo, sencillez y ética. Los empresarios no tienen por qué ser gente sospechosa; son personas que sostienen el país.”

Y añadió: “Los que montan una empresa para delinquir no son empresarios, y a esos no les represento. Pero hay muchos que son grandes héroes, con historias que merecen ser contadas e inspirar.”

El Arte de Crear quiere precisamente eso: sacar a la luz las historias invisibles de quienes crean empleo, forman equipos, sostienen nóminas, se arruinan y se vuelven a levantar.

El plató de 'El Arte de Crear'.

El humanismo es el corazón de El Arte de Crear. En tiempos donde se impone la frialdad de la cifra y la inmediatez del titular, la serie propone detenerse a escuchar, con calma, a quienes construyen empresas desde la vulnerabilidad, la ética y la confianza.

El Arte de Crear no es un proyecto puntual. Arranca con un comité de sabios presidido por Xavier Marcet —una de las voces más influyentes del management humanista en España— y una primera temporada de 16 episodios semanales.

Cada entrega estará disponible en una página exclusiva dentro de El Confidencial, acompañada de pódcast y difusión en redes sociales.

Por el programa pasarán banqueros que transformaron el sistema financiero, compañías agroalimentarias que llevan el trabajo de ganaderos y agricultores a todo el mundo, industrias que desarrollan tecnología para coches, aviones y satélites, constructoras que levantan desde casas hasta edificios singulares, y marcas de moda, turismo, cosmética, belleza o salud que forman parte de la vida diaria de millones de personas.

El objetivo es siempre el mismo: poner rostro, contar historias en primera persona y rescatar valores universales. Mostrar que las empresas no son solo balances, sino también familias, sueños, sacrificios y aprendizajes.

Muy pronto anunciaremos el primer episodio, con uno de los empresarios más emblemáticos de España en un sector donde nuestro país es referente mundial: el vino.

Evento

Saludo de bienvenida de Javier Molina, periodista de El Confidencial y moderador del evento.

Mesa redonda “Mujeres emprendedoras: retos, oportunidades y apoyos”.

Cristina González, directora general de MicroBank, durante su participación en el Foro “Emprender: mujeres que marcan su rumbo”.

Julia Martín-Sanz López, área de Conocimiento de Empleo de Cruz Roja, en su intervención.

Belén Martínez Moreno, fundadora de Orwash, durante la ponencia.

Kaolis Elena Blanco, fundadora del centro de Formación y Belleza Elena Blanco, en el Foro.

Público asistente al evento.

Photocall

Las ponentes del Foro “Emprender: mujeres que marcan su rumbo”.

Equipo de CaixaBank en el evento.

Marta Pérez Dorao de Fundación Inspiring Girls.

Belén Martínez Moreno, emprendedora y ponente.

Concha García de El Confidencial y Javier Molina, moderador del evento.

Cristina Gónzalez de MicroBank, ponente.

María José Gómez de CaixaBank.

Kaolis Elena Blanco, emprendedora y ponente.

Joaquín Almoguera de ICADE y Miguel Mazarrasa de Nationale Nederlanden.

Julia Martín-Sanz López de Cruz Roja, ponente.

Juan Antonio Fernandez de Ferzurinver y Javier Álvarez de Alvarcos Inversiones.