En un auto, al que ha tenido acceso EFE y que aún puede ser recurrido, el juez da por terminada la instrucción del caso, que se abrió a raíz de una denuncia de la Fiscalía, y acuerda dar un plazo de diez días a las partes para que presenten sus escritos antes de enviar el caso a juicio.

En su auto, el juez argumenta que Glovo utiliza a trabajadores "a los que exige su alta en el régimen especial por cuenta propia de la Seguridad Social, una relación en apariencia mercantil que le permite reducir sus costes empresariales, al no garantizar un salario profesional conforme a la jornada de trabajo realizada" y ahorrarse sus cotizaciones laborales.

Según recuerda el juez, en septiembre de 2020 el Supremo dictó una sentencia en la que afirmaba la "naturaleza laboral" entre Glovo y sus trabajadores, conclusión a la que han llegado otros juzgados en fallos que han devenido firmes pese a los recursos de la empresa de reparto.

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A pesar de ello, añade el auto, Glovo "continúa manteniendo la misma relación de trabajo con sus trabajadores", quienes están obligados a darse de alta como autónomos y abonar sus propias cotizaciones si quieren continuar prestando los servicios para la empresa.

Para el magistrado, ello constituye "una práctica que no autoriza la legislación laboral y que menoscaba y suprime los derechos que aquella reconoce a los trabajadores por cuenta ajena, tales como los relativos a salario, jornada, descansos, permisos, vacaciones o protección de la Seguridad Social".

A raíz de las sentencias citadas, la Seguridad Social ordenó a las Inspecciones de Trabajo provinciales que enviaran requerimientos a la empresa Glovo para "comprobar si la relación laboral por cuenta ajena había sido reconocida por esta y aplicado los derechos laborales a los trabajadores".

"Sin embargo, Glovo no acreditó en sus respuestas ninguno de los anteriores extremos, limitándose a contestar que la relación inicial que unía a las partes no se mantenía en el momento de procederse al requerimiento", sostiene el juez.

Sin embargo, añade el auto, es una "realidad incuestionable" que los empleados de Glovo han continuado realizando sus labores de reparto en las mismas condiciones en las que lo venían llevando a término con anterioridad, sin que se les haya reconocido su condición de trabajadores por cuenta ajena.

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En ese sentido, abunda el juez que los repartidores carecen de una organización de trabajo propia, al prestar sus servicios dentro de la implementada por la empresa Glovo, que "dirige y organiza sus trabajos diarios a través de la plataforma digital de obligada utilización, donde se determina la forma y el precio del servicio de recogida y entrega de productos, y se establece un sistema de control del proceso productivo por medio de la gestión algorítmica del servicio".

Pierre fue citado a declarar como investigado en el juzgado en diciembre de 2024 y, el día antes de su comparecencia, anunció que cambiaba el modelo de contratación y que emplearía a los repartidores, con el fin de garantizar la "paz social" en la empresa, pese a mantener que el anterior sistema también era legal.

En su dictamen, emitido el 17 de septiembre, el Supremo concluye que Forthwell, arrendataria del local, no podía reclamar a Pontegadea las pérdidas sufridas por su filial Lynnet Leisure, que explotaba el restaurante, al tratarse de una sociedad distinta que no era parte del contrato de arrendamiento.

Forthwell sostenía que Pontegadea debía reparar los daños del inmueble o asumir el coste de las obras y reclamaba además las pérdidas sufridas por Lynnet al no poder reabrir el restaurante. Esta segunda demanda es la que ha resuelto ahora la máxima instancia judicial del Reino Unido.

El restaurante cerró en 2020 durante las restricciones por la covid y sufrió inundaciones el 9 y el 14 de diciembre de ese año y el 10 de enero de 2021. Después de la primera inundación se produjo asimismo un incendio que dejó inutilizada la instalación eléctrica y el local sin calefacción. Al no haberse completado las reparaciones y continuar las filtraciones de agua, el establecimiento no ha podido reabrir.

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Pontegadea UK es la propietaria del inmueble y Forthwell, que adquirió los derechos de arrendamiento en agosto de 2013, concedió ese mismo año una licencia a su filial Lynnet para ocuparlo y explotar el restaurante. El contrato prohibía subarrendar o compartir la posesión del local.

El fallo confirma una decisión anterior de la sala de apelación de la Justicia escocesa y establece que la fórmula propuesta por Forthwell para reclamar las pérdidas de su filial no forma parte del derecho escocés.

La sentencia no tiene impacto económico directo en la disputa entre las partes, ya que Forthwell y Pontegadea alcanzaron un acuerdo extrajudicial no especificado el pasado 20 de mayo, cuando iba a comenzar la vista ante el Supremo.

La sentencia no tiene impacto económico directo en la disputa entre las partes

El alto tribunal decidió, no obstante, continuar con el recurso porque consideró que planteaba una cuestión jurídica de importancia pública general.

El Rogano, uno de los restaurantes más antiguos de Glasgow, abrió en 1935 en el local que ocupaba otro establecimiento desde 1874 y es conocido por su decoración art déco inspirada en el transatlántico Queen Mary. A lo largo de los años recibió a figuras como David Bowie, Mick Jagger, Elizabeth Taylor y Jude Law.

La transformación ha sido especialmente visible en España. Según el informe 'Implantación de la Agenda 2030 en las empresas españolas 2024', elaborado por el Pacto Mundial de la ONU España a partir de una consulta a más de 2.300 compañías, siete de cada diez empresas cuentan ya con una estrategia o plan de sostenibilidad, mientras que el 84% considera que estas iniciativas aportan ventajas competitivas. Además, el conocimiento de la Agenda 2030 ha pasado del 59% en 2018 al 88% en 2024.

Este avance refleja una evolución significativa respecto a hace cuatro años, cuando muchas organizaciones comenzaban a incorporar el propósito como un elemento diferencial de posicionamiento. Hoy, el debate se centra en cómo convertir ese propósito en decisiones tangibles relacionadas con la gestión del talento, la cadena de valor, la innovación o la sostenibilidad ambiental.

Desde ImpactCo, consultora especializada en propósito e impacto positivo que celebra este año su cuarto aniversario, destacan que el mercado ha experimentado una clara maduración. "Las empresas ya no preguntan únicamente por cómo definir su propósito, sino por cómo activarlo y medirlo", explican desde la firma, que ha acompañado durante este periodo a organizaciones en procesos de transformación vinculados a la sostenibilidad, la cultura corporativa y la creación de valor compartido.

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Esta tendencia puede observarse en compañías que han integrado el propósito en el corazón de su estrategia empresarial. Es el caso de Danone, cuya certificación B Corp global refuerza su compromiso con un modelo de negocio orientado a generar impacto positivo para las personas y el planeta, o de Mahou San Miguel, que ha situado la sostenibilidad y el desarrollo de sus grupos de interés entre los ejes estratégicos de crecimiento de la compañía.

Para los expertos, la siguiente etapa de la economía del propósito pasa por demostrar resultados concretos. Aspectos como la reducción de emisiones, la atracción y fidelización del talento, la innovación sostenible o el fortalecimiento de las relaciones con clientes y proveedores serán cada vez más relevantes para medir el impacto real de las organizaciones. En este contexto, firmas especializadas como ImpactCo consideran que las empresas se encuentran ya ante un nuevo escenario: pasar de la definición del propósito a su gestión como una auténtica palanca de competitividad y crecimiento empresarial.

Según explicó, estas iniciativas, desarrolladas en colaboración con la organización Earthworm Foundation, buscan mejorar la salud del suelo, reducir la huella de carbono y promover la biodiversidad. Con esta iniciativa, PepsiCo avanza en dos objetivos fundamentales: por un lado, reforzar la resiliencia del campo frente a los efectos del cambio climático y, por otro, contribuir de forma significativa a la reducción de la huella de carbono.

Además de la implementación de diversas técnicas de agricultura regenerativa, también se lleva a cabo un programa de formación continua con Earthworm Foundation para capacitar a los agricultores en su uso, de tal forma que puedan seguir aplicándolas de forma autónoma, en el futuro. En 2025, más de 40 agricultores vascos y extremeños participaron en estas formaciones.

"En PepsiCo creemos que regenerar el suelo es clave para el futuro de la agricultura y nuestra apuesta por la agricultura regenerativa es la forma más eficaz de hacerlo. En este camino, la alianza con Earthworm Foundation y la colaboración con nuestros proveedores nos permiten avanzar hacia un modelo cada vez más respetuoso con el entorno, cuyo valor añadido también es cada vez más reconocido por los agricultores", afirmó Marta Puyuelo, directora de Sostenibilidad para Europa Occidental en PepsiCo.

En el País Vasco, PepsiCo apuesta por la ampliación de prácticas regenerativas a cultivos oleaginosos de la cooperativa Garlan, que se suman a los de patata, donde ya se llevaban a cabo estas técnicas. En total, se aplican en un 41% de nuevos cultivos, alcanzando un total de 2.200 ha de agricultura regenerativa. De esta forma, la compañía refuerza la colaboración con la cooperativa vasca, proveedora de la compañía desde hace más de 30 años.

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Las principales prácticas que se están llevando a cabo en los cultivos de Garlan consisten en el uso de cubiertas vegetales, es decir, plantas sembradas intencionadamente para proteger y mantener el suelo cubierto. Esta práctica permite mejorar las características físicas, químicas y biológicas del suelo, con el objetivo de mejorar su salud. Se plantan en campos que de otro modo estarían sin vegetación, entre las temporadas de cultivo, para evitar la erosión, aumentar la fertilidad del suelo y mejorar su estructura.

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También en la siembra directa, que consiste en plantar sin labrar la tierra, utilizando una sembradora que realiza una microlabranza para asegurar un buen contacto de las semillas con el suelo. Esto reduce el uso de maquinaria pesada, minimizando la compactación del suelo y favoreciendo la infiltración de agua y el crecimiento de raíces. En conjunto, estos beneficios crean un entorno óptimo para cultivos más fuertes y productivos.

Otra práctica son los inhibidores de la nitrificación, una técnica que ayuda a que el nitrógeno permanezca disponible para el cultivo durante más tiempo, mejorando su aprovechamiento y reduciendo las emisiones de gases de efecto invernadero. Esto contribuye a una menor huella de carbono y a una agricultura más sostenible.

En el ámbito de técnicas de agricultura sostenible, también se ha potenciado el uso de fertilizantes de baja huella de carbono, en colaboración con Fertiberia, producidos a partir de hidrógeno verde, que minimizan las emisiones de CO₂ de los cultivos y permiten lograr un mayor rendimiento de estos al incorporar tecnologías de vanguardia que garantizan su eficacia medioambiental y su eficiencia agronómica.

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De cara a los próximos años, se prevé incorporar nuevas técnicas como la creación de bandas de biodiversidad en zonas de ribera para que actúen como zona de transición entre el cultivo y el ecosistema acuático. Estas bandas, que pueden ser herbáceas, arbustivas o arboladas, no solo restauran el bosque de ribera, sino que actúan como filtros biológicos, mejoran la salud del suelo y atraen fauna auxiliar para el control natural de plagas.

Asimismo, se prevé la optimización de la fertilización con el uso de abonos orgánicos, esenciales para devolver la fertilidad. Esta práctica permite además reciclar desechos orgánicos al tiempo que se mejoran las propiedades físicas y biológicas del suelo.

Y ensayos con productos bioestimulantes para un uso más sostenible del nitrógeno. Con estos se mejora el crecimiento y desarrollo de las plantas, la eficiencia de uso de nutrientes y la tolerancia a factores ambientales como sequía, temperaturas extremas, salinidad o inundaciones.

PepsiCo también está impulsando el programa Regen Ex para la implantación de prácticas de agricultura regenerativa en Badajoz, Extremadura, junto a Mercoguadiana. El año pasado se consiguió llegar al 55% del total de hectáreas de cultivos de maíz en grano y sémola en las que se aplica este tipo de prácticas.

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Concretamente, en Extremadura destaca la implementación de cubiertas vegetales en un 10% de los cultivos y con previsión de ampliarlo este 2026; fertilización de baja huella de carbono, con el uso de 3.500 toneladas de este tipo de producto (un 29% más que 2024); aplicación de abonos orgánicos; riego por goteo en más del 70% de los campos; retención de residuos de maíz, que implica dejar los restos de la cosecha - tallos, hojas, mazorcas- sobre la superficie del suelo en lugar de quemarlos o retirarlos, de tal forma que actúa como una cobertura protectora, mejorando la sostenibilidad y productividad del campo; y fijación de nitrógeno atmosférico, un proceso a través del cual unos microorganismos lo convierten en formas utilizables por las plantas, mejorando la fertilidad del suelo. La previsión para los próximos meses es consolidar y ampliar estas prácticas, así como potenciar la optimización de la fertilización orgánica.

Además, PepsiCo impulsa, tecnifica e implementa modelos de agricultura sostenible para garantizar la calidad de sus productos cuidando el entorno en el que está presente. Además, como parte de este compromiso, la compañía ofrece formaciones en agricultura regenerativa a sus proveedores.

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A nivel global, PepsiCo se ha propuesto implementar prácticas de agricultura regenerativa en cuatro millones de hectáreas para el año 2030, tras haber alcanzado 1,4 millones de hectáreas a finales de 2024. Actualmente, la compañía está impulsando proyectos de agricultura regenerativa en más de 20 países, contribuyendo así a la restauración de ecosistemas agrícolas e impulsando un sistema alimentario sostenible y resiliente.

La Unión de Empresas Siderúrgicas (Unesid) calcula que el sector español soportará un sobrecoste energético de 658 millones de euros entre marzo y diciembre de 2026, de los que 452 millones se concentrarán en los últimos cuatro meses del año. La organización advierte de que las compañías ya están registrando paradas de producción en las horas con la electricidad más cara y reclama un plan de choque inmediato con certidumbre para 2027.

Por su parte, la Asociación Española de Fabricantes de Pasta, Papel y Cartón (Aspapel) asegura que los incrementos del precio del gas, que se elevan al menos un 50 % desde el inicio de la crisis en Oriente Medio, merman la competitividad de la industria en los mercados internacionales. La patronal destaca que la producción de celulosa ya se contrajo un 3,9% en el primer semestre y la de papel y cartón cayó un 3,2%.

La situación de los precios se ha deteriorado en los últimos meses. Según señala Unesid, el mercado eléctrico se encareció un 50,5% en julio respecto al mes anterior, mientras que el gas natural subió un 23,5%. Las previsiones industriales para el cuarto trimestre apuntan a un gas en torno a 76 euros el megavatio hora (MWh) y una electricidad cercana a 143 euros el MWh. En los mercados generales de futuros, los contratos de gas para la recta final del año superan ya los 82 euros por MWh, impulsados en un contexto europeo con niveles de reservas de gas en sus depósitos más bajos de lo habitual.

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Ambas patronales solicitan medidas urgentes al Gobierno. Unesid pide elevar a 1.000 millones de euros la dotación de 2026 para compensar los costes indirectos de dióxido de carbono (CO2) y consolidar la rebaja del 80% en los peajes eléctricos de forma estructural. Aspapel propone desarrollar un marco normativo específico para la industria "calorintensiva" que reconozca a los grandes consumidores térmicos y de biomasa, de forma equivalente al actual estatuto de los consumidores electrointensivos.

Bradesco lideraba la clasificación en su anterior edición, pero baja al segundo puesto después de que sus ingresos cayeran el 13,2%, hasta los 10.301 millones de dólares (8.767 millones de euros), por el deterioro del ramo de Vida Ahorro en Brasil.

Además, Mapfre Economics, el servicio de estudios de la aseguradora, apunta como factor para este relevo en el liderazgo el modelo de negocio diversificado del grupo Mapfre en la región, que volvió a funcionar como estabilizador frente a las oscilaciones locales. Así, "pese a un crecimiento agregado contenido (en torno al 1%), su diversificación en la región compensó las variaciones individuales por mercado y le permitió alcanzar la primera posición", explica el informe.

El grupo suizo Zurich fue el tercer grupo en volumen de negocio, con 9.012 millones de dólares (7.670 millones de euros) en primas, seguido de MetLife, con 7.991 millones de dólares (6.801 millones de euros), y del Grupo Nacional Provincial (GNP), cuyas primas ascendieron a 7.537 millones de dólares (6.415 millones de euros).

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Tanto Metlife, que concentra el 59% de su actividad en México, como GNP, que tiene su origen y el 100% de su negocio en ese país, se han beneficiado del dinamismo del mercado mexicano, que ha vuelto a actuar como "principal motor de crecimiento" de la región.

En el segmento de No Vida, Mapfre consolida su posición como líder en volumen de primas, que alcanzaron los 7.329 millones de dólares (6.238 millones de euros), y una cuota de mercado del 5,8%, en el ramo en el que históricamente ha obtenido su principal fuente de negocio.

Por su parte, el mercado de Vida sigue dominado por las dos grandes compañías brasileñas del sector, aunque intercambian sus puestos: Bradesco encabeza este año el ranking con 8.334 millones de dólares en primas (7.093 millones de euros), seguido de Brasilprev, con 7.510 millones de dólares (6.392 millones de euros).

“Se han analizado varias ofertas”, ha asegurado Sergio Fuster que ha reconocido abiertamente que Codorníu se encuentra a la venta. La principal novedad radica no sólo en los intentos de enajenación, que no se concretan porque resulta muy difícil alcanzar los 400 millones en los que Carlyle valoró la compañía cuando entró en su capital en 2018.

En términos de accionariado, otra de las novedades que ha planteado Fuster es que podría haber cambios entre los accionistas minoritarios, es decir, que los miembros de la familia Raventós que todavía controlan un 20% de la compañía podrían vender a Carlyle.

Lo que consiguen los resultados gracias a la mejora de gestión de Fuster y su equipo es que la compañía puede empezar a ser más atractiva. Aun así, los multiplicadores en alimentación para las operaciones de fusiones y adquisiciones no darían todavía para que Carlyle recuperase su inversión.

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Raventós Codorníu sigue siendo una compañía pequeña. Las ventas netas se colocan en 197 millones, un 1% más que en el ejercicio anterior. El EBITDA –beneficio operativo menos amortizaciones y deuda– se ha colocado en 46 millones. El doble que hace seis años. Y se dejan atrás las pérdidas de 11 millones de ejercicio anterior. El 59% de las ventas son cava y el 39% es vino.

Fuster se ha mostrado optimista porque el grueso de la rentabilidad “viene del cava”. Según Fuster el mundo del vino está cambiando y ya no prima tanto los tintos clásicos sino que el mercado está virando hacia los blancos, los rosados y los vinos tranquilos. También el boom de los espumosos. Y tenemos el 70% del negocio en estos segmentos de actividad”.

Fuster también ha adelantado que toda la cartera de productos de Codorníu “está en revisión”. Según el consejero delegado de la empresa de cava “no descartamos hacer adquisiciones y también vender algunas es posible que haya desinversiones puntuales”. Fuster ha reconocido que la empresa tiene focalizada su política de sinergias en España. Lo que coloca en el punto de mira la bodega que Codorníu aún mantiene en California.

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Fuster ha destacado el éxito del lanzamiento de Codorníu Spritz, sobre el que ha señalado que “casi nos quedamos sin existencias”. Codorníu Spritz compite en el mercado con Aperol y otras marcas de los nuevos espumosos.

Codorníu ha vendido en su último ejercicio un total de 55 millones de botellas en más de 63 países. El grupo sigue muy volcado en la exportación pero intenta actuar en un mercado sin competir únicamente por precio.

Según este medio, la conclusión de esta negociación supone un importante paso del gigante de la familia Ellison, cercana a Donald Trump, de ejecutar la compra de estos estudios por 81 mil millones de dólares.

Desde que en febrero de este año se conociese la compra, fiscales de hasta una docena de Estados presentaron una demanda, alegando posibles vulneraciones en las leyes antimonopolio en el sector del entretenimiento. El pasado 20 de julio, una jueza de Oakland, California, suspendía temporalmente este acuerdo, que habría supuesto la creación del mayor grupo audiovisual en Estados Unidos.

Según apunta Bloomberg, tras este acuerdo, el conglomerado se compromete a mantener su sede en California y a crear consejos editoriales independientes para las cadenas CBS y CNN. Además, explica el mismo medio, de enfrentarse a una indemnización si no estrena al menos 30 películas al año en cines, e invertir 1.500 millones de dólares en producción cinematográfica en Hollywood durante los próximos cinco años o pagar una penalización, como parte del pacto, de acuerdo a la fuente.

El Departamento de Justicia de EEUU aprueba la compra de WBD por Paramount

La oposición de los estados a esta fusión radicaba en que la operación daría a la compañía resultante cerca del 27 % del mercado de distribución cinematográfica y más del 30 % en el segmento de grandes estrenos taquilleros, además de reforzar la concentración en el negocio de canales básicos de televisión por cable, de acuerdo con la querella.

Un juez federal debe aprobar el acuerdo con el que se combinarían los servicios de HBO Max y Paramount+. Además de CBS, Paramount sería propietaria de decenas de canales de televisión por cable, incluidos CNN, TBS, HGTV, Food Network y Comedy Central. Paramount había ejercido presiones para sentarse a negociar, después de que exigiera a los estados demandantes depositar una fianza de 1.900 millones de dólares argumentando pérdidas por el retraso en la fusión y amenazara con dejar el estado de California.

Warner Bros aprueba el acuerdo de fusión con Paramount por 111.000 M de dólares

La semana pasada la Comisión Federal de Comunicaciones de Estados Unidos (FCC, en inglés) aprobó la solicitud de Paramount para permitir que el 49,5 % de su capital pueda estar en manos de entidades extranjeras una vez que se complete el acuerdo de fusión con Warner Bros. Discovery (WBD, por sus siglas en inglés). El organismo eliminó el límite del 25 % sobre la propiedad extranjera de acciones y que los inversores individuales podrían poseer hasta el 20 % del capital.

Aun así, la FCC limitó la posesión de acciones con derecho a voto a los inversores extranjeros, por lo que "no tendrán ninguna influencia, dirección ni control sobre las decisiones de Paramount en materia de contenido, gestión de la empresa ni acceso a datos no públicos sobre ciudadanos estadounidenses, ni podrán ofrecer comentarios ni orientación al respecto".

La decisión desestima las preocupaciones presentadas por un grupo de senadores demócratas en materia de seguridad ante la posible adquisición de participaciones por parte de fondos soberanos de inversión de Oriente Medio.

Dicho acuerdo refuerza el compromiso con el empleo de calidad, la protección del poder adquisitivo, la flexibilidad laboral, la inclusión y el bienestar de los empleados, según ha informado la compañía.

El nuevo marco laboral garantiza la actualización de las tablas salariales conforme al IPC real anual e incluye medidas para mejorar la conciliación de la vida profesional y personal.

Entre ellas, destaca la ampliación de la jornada intensiva, que se prolongará desde el 1 de junio hasta el 30 de septiembre, añadiendo alrededor de tres semanas a la hasta ahora vigente.

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Asimismo, ante el "sólido" desempeño de los negocios de la compañía durante 2026, Repsol abonará una cantidad no consolidable, equivalente al 3% del salario anual de referencia, a efectos de retribución variable en cada una de las sociedades incluidas en el Acuerdo Marco.

El acuerdo incluye también diferentes medidas de carácter social y asistencial. Así, la compañía pone a disposición de los trabajadores con discapacidad reconocida igual o superior al 33% una ayuda de hasta 1.000 euros brutos anuales para la cobertura parcial de determinados gastos, como rehabilitación, servicios especializados y gastos médicos.

Con la firma de este XI Acuerdo Marco, Repsol reafirma su compromiso con las personas como uno de los pilares fundamentales de su estrategia, consolidando un modelo laboral basado en el diálogo social, la competitividad, la flexibilidad y la creación de valor compartido para empleados, empresa y sociedad.

"No me ha dado ninguna explicación sobre el motivo del cese", ha afirmado Báguena, en una comparecencia en la Comisión de Investigación del Senado sobre el estado de la red ferroviaria, en la que ha admitido que "algo tuvo que fallar" para que se produjera el accidente de Adamuz, en el que perdieron la vida 46 personas.

Su planteamiento a lo largo de la comparecencia ha sido que la AESF supervisa el sistema, pero no reemplaza la responsabilidad de Adif ni de las empresas ferroviarias; y que las responsabilidades sobre Adamuz deben dirimirse a partir de la investigación técnica y judicial, sin trasladarlas automáticamente a la Agencia. Según su explicación, la normativa atribuye a las empresas ferroviarias y a los administradores de infraestructuras la responsabilidad principal sobre la seguridad y el control de los riesgos, mientras que la AESF actúa como una "capa superior" de supervisión, que "no diluye la responsabilidad de los actores" y que además es "muestral".

En ese contexto, ha hecho hincapié en que el cargo que ocupó durante un año y cuatro meses al frente de la Agencia, y que está vinculado al de secretaria general, no tenía "funciones ejecutivas", ya que la presidencia es un mero "nexo" con el Ministerio; y en que, por tanto, ni siquiera ha "visto el expediente".

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Asimismo, ha defendido que la AESF realiza un trabajo "fuera de toda duda" y que no cree que pudiera haber hecho nada mejor para evitar el siniestro, al tiempo que ha apuntado que el "riesgo cero no existe" y que siempre hay una probabilidad, aunque sea baja, de que se produzca un accidente en cualquier modo de transporte.

A preguntas del PP, la ex 'número tres' del Ministerio ha dicho que, durante el desempeño de su cargo, trabajó con normalidad y en un ambiente propicio, tanto con el secretario de Estado como con el ministro; y ha declinado pronunciarse sobre el carácter de Óscar Puente o sobre si es un "triturador de colaboradores".

También, a requerimiento del senador 'popular' José Ramón Díez de Revenga, ha confirmado que se reunió varias veces con Óscar Puente para preparar su comparecencia de prensa de enero de 2026, pero ha garantizado que ella "no ha manipulado nada" ni ha "participado en ningún engaño" y que se enteró de la "manipulación" del acta de la soldadura "por la prensa".

Díez de Revenga ha sostenido que, en esa comparecencia, Puente mostró el acta de inspección de soldadura del carril derecho, cuando la rotura que motivó el descarrilamiento de Adamuz fue en el carril izquierdo.

"A lo mejor se podría modificar el artículo 114, se podría plantear, pero, en mi opinión, paralizaría el sistema ferroviario"

Tras incidir en que ella no ha analizado las actas de soldadura ni ha tenido acceso al expediente, ha planteado que lo que cabría modificar es el artículo 114 del Real Decreto de Seguridad Operativa, según el cual, cuando hay modificaciones parciales, es Adif quien decide si pone en funcionamiento las infraestructuras y luego solicita a la Agencia la autorización de la puesta en servicio.

"A lo mejor se podría modificar el artículo 114, se podría plantear a futuro, pero en mi opinión paralizaría el sistema ferroviario", ha dicho Báguena. Ésta también ha señalado que los procedimientos de soldadura aplicados por Adif se desarrollan dentro del marco normativo europeo, que España no puede modificar unilateralmente.

Sobre el accidente de Gelida (Barcelona, en el que falleció un maquinista), ha apuntado que un "porcentaje importante de los accidentes graves" del sistema ferroviario español tiene lugar en Rodalies, debido a las características de su red y a la orografía que atraviesa.

Para arrojar luz sobre estos temas, han participado ponentes de primer nivel, como Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano; Jorge Sanz, expresidente de la Comisión de Expertos para la Transición Energética y exdirector general de Política Energética; Alicia García-Herrero, economista jefe de Asia-Pacífico en Natixis; Marina Serrano, presidenta de Aelec; y Rocío Prieto, directora de Energía de la CNMC.

Marina Serrano, presidenta de Aelec y José Luis Pérez Pajuelo, director del CNPIC, durante el café previo al evento.

Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano; Carlos Sánchez, director adjunto de El Confidencial; Nacho Cardero, director de El Confidencial; y José Luis Pérez Pajuelo, director del CNPIC, momentos antes de comenzar el foro.

Nacho Cardero, director de El Confidencial, pronunciando unas palabras de bienvenida.

Asistentes al evento 'España energética'.

Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano durante su ponencia ‘El mapa de la energía tras la crisis en Oriente Próximo’.

José Luis Pérez Pajuelo, director del Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas (CNPIC) durante el Q&A: ‘Del mapa de crisis al escudo nacional: ¿cómo protegemos nuestras infraestructuras?’.

Alfredo Jiménez-Millas de El Confidencial, Raúl Suárez de Naturgy, Borja Navarro de Cox y José Manuel Revuelta de Endesa, entre los asistentes.

Mesa redonda: ‘Resiliencia y seguridad: infraestructuras críticas’.

Marina Serrano, presidenta de Aelec.

Roberto Giner, CEO de Octopus Energy.

Oscar Barrero, socio de Energía de PwC.

Pedro Fresco, director general de AVAESEN.

Mesa redonda ‘Transición y descarbonización: independencia industrial’.

Jorge Sanz, Ex director general de Política Energética y expresidente de la Comisión de Expertos para la Transición Energética.

José Melo, CEO adjunto de Veolia en España y director de Energía, Residuos y Agua Industrial.

Raúl Suárez, CEO de Nedgia, grupo Naturgy.

Antonio Rivero, Sustainability Impact & Strategic ESG Positioning de Moeve.

Borja Navarro, director de Desarrollo de Negocio de Energía de Cox.

Alberto Sanz, periodista de El Confidencial, moderando la mesa.

Carlos Sánchez, director adjunto de El Confidencial durante el Q&A vía streaming con Alicia García-Herrero, economista Jefe de Asia Pacífico en Natixis.

Mesa de debate: ‘Innovación y territorio: el nuevo contrato social’.

Daniel Jiménez Carrión, director de unidad de negocio Nieves Energytech.

José Donoso, director general de UNEF (Unión Española Fotovoltaica).

Pedro González, director general de AEGE (Asociación de empresas con gran consumo de energía).

Clausura institucional de Rocío Prieto, directora de Energía de la CNMC y secretaria ejecutiva de ARIAE.

Pantalla del escenario con el diseño del foro 'España energética'.

José Luis Pérez Pajuelo del Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas y Nacho Cardero de El Confidencial.

José Manuel Revuelta de Endesa.

Roberto Giner y Dolores González de Octopus Energy y Pedro Fresco de AVAESEN.

Antonio Rivero de Moeve.

Javier Gacía de la Vega, Óscar Barrero e Israel Hernández de PwC.

José Malo y Silvia Alonso de Veolia.

Iratxe Azcona de Reolum.

Gonzalo Escribano del Real Instituto Elcano, Marina Serrano de Aelec y Carlos Sánchez de El Confidencial.

Pedro González y Esther Jara de AEGE.

Arturo Cabrera y Andrés Szwarcberg de J.C. Marlin Capital.

María Jesús Labarca y Lucía Gómez de Rud Pedersen.

Álex Cortés de Reolum.

Paula Pérez-Gándaras de UNEF y Dolores González de Octopus Energy.

Miguel Purón Chasco de la Universidad Complutense de Madrid.

Ramón Areitio del Consejo de Innovación y Buen Gobierno (CIBG) y José Parejo de José Parejo & Associates.

Carlos Checa de la embajada de Australia.

Ignacio Kaiser de Twice Consulting.

Rodrigo Álvarez de ASPAPEL y Julio César Gutiérrez de Sedigas.

“Tuve dos impresiones aquel primer día”, me cuenta en El Arte de Crear. “La primera, nada más llegar: que todo me parecía muy grande y había mucha gente. La segunda, cuando terminó el día: que la gente era muy maja y que me habían tratado muy bien.” La frase, dicha medio en broma, contiene en realidad uno de los hilos que sostienen toda su carrera. Para Goiri, una institución es, sobre todo, las personas que la sostienen.

Su primer encargo fue inesperado: trabajar en el primer plan estratégico del Banco de Bilbao, que era además el primero de la historia de la banca española. “Mi primera responsabilidad no fue escribir el plan, porque no tenía ni idea, sino ser el amanuense”, reconoce con humildad. Y enseguida añade lo que de verdad le marcó: “eso me permitió establecer relaciones muy amplias dentro del banco y conocer a los jefes”. Empezaba allí una trayectoria que le llevaría, con los años, a ser consejero delegado de BBVA durante casi una década, pilotando la gran expansión del banco hacia México, Estados Unidos y Asia.

De aquellos años habla con gratitud generacional. “Quienes vivimos la época de los 80 y los 90 somos una gente muy privilegiada”, asegura. Asistió, dice, a cambios extraordinarios: los medios de pago, los cajeros automáticos y, sobre todo, “la gran internacionalización” de la banca española.

En 2009, después de casi una década como consejero delegado de BBVA, Goirigolzarri salió del banco y tomó una decisión poco común para alguien de su perfil: parar. Casi tres años de pausa, en plena crisis financiera mundial. Caminó por la montaña, escribió un blog en el que reflexionaba sobre globalización y banca europea, dio clases de emprendimiento en Latinoamérica. Y se matriculó, como un alumno más, en la Escuela de Filosofía de Madrid.

Iba los lunes, de siete a diez de la noche, a estudiar historia del pensamiento filosófico. Dos años enteros. Cuando llegó la llamada de Bankia y empezó la etapa más exigente de su vida profesional, no abandonó el hábito: pasó a clases particulares con un profesor emérito, dos horas todos los lunes. Estudió a Kant durante un año, después a G. E. Moore. De Kant recuperó la frase que más veces ha citado después: que la persona es siempre un fin en sí misma, nunca un medio. Y no es casual, recuerda, que Kant lo escribiera en un pasaje sobre el dinero.

En 2012, la economía española estaba al borde del precipicio. Bankia amenazaba con llevarse al país entero al rescate europeo. Y le llamaron a él. Lo cuenta con la serenidad de quien ya ha procesado aquellos años: “Fueron momentos duros y tremendamente tensos. Los viví con un gran sentido de urgencia”.

Le pregunto cómo se lidera algo así, con todos los titulares en contra. Y, sin pensarlo, enumera lo que parece un decálogo: “Primero, mantener la serenidad. Segundo, tener un diagnóstico realista, porque vivíamos una época poco realista y los diagnósticos eran demasiado benignos. En tercer lugar, establecer unos valores y unos principios, una cultura y un plan estratégico, para alinear a la gente. Y luego hay dos cosas adicionales fundamentales: confiar en la gente, en que va a sacar el proyecto adelante, y dar ejemplo”. Una clase entera de liderazgo en menos de un minuto.

La operación obligó a cerrar el 30 % de las oficinas y a reducir un tercio de la plantilla. “Tremendamente duro. Lo viví mal”, admite. Y, sin embargo, lo defiende sin escudarse: “Lo viví desde la perspectiva de que tenía que hacer esto porque, si no, el proyecto no tendría solución. No sería sostenible y perderíamos el trabajo”.

Carlos Moro: "El éxito es efímero: es estar cada día avanzando, mejorando y trabajando por un mundo mejor"

Le pregunto si en aquellos años Bankia le quitó el sueño. Sonríe. “Yo duermo muy bien. A mí ningún tema de negocio me quita el sueño”. Y, un segundo después, matiza: “Pero los temas relacionados con las personas, sí. El ERE y el descuento de las preferentes que nos obligó a hacer la Comisión Europea, esos sí me quitaron el sueño”. Es la respuesta de un banquero que tiene muy claro dónde están las heridas.

La fusión con CaixaBank, en 2021, le convirtió en presidente del mayor banco de España y de uno de los grandes grupos financieros de Europa. “Las fusiones siempre tienen un gran riesgo de implementación”, reconoce. “Es una manera fina de decir que suelen tener problemas. Tienes que integrar culturas diferentes, equipos distintos, sistemas informáticos diferentes…”.

La de CaixaBank, asegura, fue un gran éxito. Y, como casi todo en su forma de explicar el mundo, lo atribuye a la gente: a un Consejo que supo “mirar al futuro” y tener un proyecto común, y a un equipo directivo que, en sus palabras, hizo “un trabajo extraordinario”. El resultado lo resume con un dato elocuente: el FROB —es decir, el dinero del contribuyente— ha visto multiplicada su inversión casi por cinco. “Es una satisfacción para todos”.

A los bancos solemos asociarlos con palabras frías. Ambición. Frialdad. Cifras. Le pregunto dónde encuentra él el lado humano en un sector así. Y Goiri da la respuesta que mejor le define: “La banca es un negocio de confianza. Es fundamental. En el momento en que no tienes confianza, un banco desaparece. Y al final un banco es un negocio de personas”.

Lo demuestra con un ejercicio que ha hecho muchas veces. “Cuando le preguntas a un español qué piensa de la banca, tiene una visión horrible. Cuando le preguntas qué opina de su banco, tiene mejor opinión. Y cuando le preguntas qué opina del señor o la señora que le atiende, su opinión es magnífica. Y es que, al final, un banco son las personas”.

Le pregunto qué es lo único que un banco no debería hacer nunca. Su respuesta es de una sola palabra. “Decepcionarles”.

Hay otra cara de Goiri que conviene contar. La del lector incansable, la del bilbaíno que sube solo a los montes los fines de semana, la del banquero que reserva tiempo, semana a semana, para estudiar filosofía. “El Athletic y la montaña son por ósmosis familiar y del colegio”, admite. “La filosofía la he ido desarrollando a lo largo de mi vida, pero pienso que en el colegio tuve un par de profesores que pusieron la semilla. Tardó en desarrollarse, pero se desarrolló”.

Le pregunto qué le ha enseñado la montaña que no le haya enseñado un despacho. Y se le ilumina la cara. “Cuando subes a un monte y vas a coronar, es un esfuerzo muy fuerte. Pero cuando llegas arriba y tienes la satisfacción, miras al horizonte y ves montañas mucho más altas todavía. Hay un elemento de humildad intelectual muy importante”. Y añade algo precioso: “Me gusta ir solo a la montaña. La capacidad que tienes de pensar libremente no la tienes cuando estás encerrado en cuatro paredes”.

"Yo creo mucho en la gente"

Después de tantos años de decisiones difíciles —expedientes, fusiones, reestructuraciones—, le pregunto si su mirada sobre las personas ha cambiado. La respuesta, otra vez, le retrata. “Yo creo mucho en la gente, siempre lo he creído. No soy un ingenuo, llevo muchos años trabajando y he visto garbanzos negros, pero la gran mayoría son buenos”. Y añade lo que parece la moraleja de toda su carrera: “Confiar en la gente me ha dado unos resultados estupendos y me ha llenado de satisfacciones”.

Le pregunto por los grandes retos de la banca española y europea. En el corto plazo, dice, vivimos un momento muy benigno: rentabilidades altas, crecimiento razonable, impagos en mínimos. Pero la mirada larga es otra. “Los retos vienen muy relacionados con la tecnología y la inteligencia artificial, que van a afectar a todo el modelo bancario: a los procesos internos, a la forma en la que se comportan los clientes y al entorno competitivo”. Habrá, advierte, nuevos jugadores intentando discutir el campo a la banca tradicional.

Hoy preside Fad Juventud, fundación con Su Majestad la Reina Letizia al frente de su Patronato, y mantiene su vínculo con la Universidad de Deusto. Le pregunto qué le da esta nueva etapa. “Me lo estoy pasando muy bien”, responde. “Para mí, aprender es relevante”.

Pero hay algo que le emociona de forma especial. “Fad Juventud es para mí una satisfacción extraordinaria. Llevo un año y pico como presidente y, a lo largo de este tiempo, he visto la increíble aportación que hace a la sociedad. Y lo hace gracias a unos apoyos extraordinarios: el de la Casa Real, el de la reina Letizia, los patronos, los medios de comunicación. A todos les estoy muy agradecido”.

Bajo su presidencia, Fad Juventud ha situado en el centro de su estrategia uno de los grandes retos de nuestro tiempo: el bienestar emocional y la salud mental de los adolescentes y los jóvenes. El plan 2025-2027 de la fundación tiene aquí su prioridad, junto con los entornos digitales seguros y el acompañamiento a las familias. Son, en palabras suyas, la generación que viene; y cuidar de ella, sostiene, es una de las formas más serias de pensar el país que queremos.

Lo dice sin grandilocuencia, con la misma sencillez con la que recuerda al chico de 23 años que cruzó la puerta del Banco de Bilbao en 1977, con corbata, como un flan. Casi medio siglo después, sigue creyendo lo mismo que entonces. Que la banca es confianza. Que una empresa son las personas. Y que cuidar a la generación que viene es una de las formas más serias de seguir construyendo país.

No fue un impulso romántico, sino una idea muy meditada. "Mi tesis doctoral era sobre la reforma agraria, pero una reforma agraria distinta", explica. Nada de repartir tierras: hablaba de inversión, de tecnología y, sobre todo, de "la mejora de las personas del campo rural". Aquello que escribió en una tesis acabaría plantado, años después, en una viña.

Venía, además, de una saga de agricultores: hijo, nieto, biznieto y tataranieto de viticultores. De su madre dice que es "la bondad, la sensatez, la ternura". De su padre, que "sabía dedicarle el tiempo justo a cada persona", y le reconoce también una inteligencia emocional y una capacidad de relación que él heredó. De ellos, escribiría años más tarde en su libro, recibió "el mayor de los legados: el valor de la ética y la honradez". Con esa herencia, y con la tierra que le regalaron sus padres, levantó Bodega Matarromera.

El éxito llegó pronto, casi demasiado. En 1994 salió la primera cosecha y, al poco, alguien dijo en voz alta que aquel era el mejor vino del mundo: un reconocimiento que entonces casi ningún español lograba. "Sentí alegría, incredulidad… la constatación de ver cómo lo gestionaba, porque no lo esperaba", confiesa. Treinta años después, aquel primer Matarromera es una leyenda. Él, en cambio, sigue hablando como si acabara de empezar.

Porque Carlos Moro desconfía de los laureles. "Llegar es fácil; lo difícil es mantenerse y seguir creciendo", resume. Es, quizá, la frase que mejor lo explica todo.

Le pregunto por el mayor riesgo de su vida y no duda un segundo: "La propia creación de la Bodega Matarromera". Lo dice quien compaginó durante años el sueldo seguro de funcionario con las obras de una bodega que levantó a base de fines de semana, ahorros y mucho sacrificio. Está convencido de que sin riesgo no hay éxito, y de que las cosas que de verdad merecen la pena rara vez son fáciles. Lo escribió sin rodeos: "Emprender no es fácil, y si alguien dice lo contrario, miente o vive en otro planeta". Esa convicción, más que ningún premio, es lo que le ha mantenido en marcha.

"Cuando hablé de hacer vino sin alcohol, poco más y me dicen que estoy loco"

Esa misma audacia explica su proyecto más visionario. No se echó atrás: montó un proyecto de investigación con todo el consejo de administración y lo sacó adelante. La mejor prueba de que funciona la vivió en México, donde sirvió una copa de su vino sin alcohol y nadie notó que lo era. "El futuro del vino son los NOLO wines", sostiene; lo dijo cuando casi nadie escuchaba.

Innovar, para Carlos Moro, no es una pose: es su forma de estar en el mundo. Siempre un paso más allá. Lo curioso es que, cuando habla de ello, lo que le brilla en los ojos no son las cifras. "Ser reconocidos porque hemos hecho más de 100 proyectos de I+D y tenemos 13 patentes es algo muy emocionante", dice. Y lo que se le nota no es vanidad, sino la ilusión intacta de quien no se conforma.

Detrás del empresario hay, ante todo, una familia. De su mujer, Esperanza, que dirige las finanzas del grupo, dice algo que lo retrata entero: es "el fiel de la balanza y el contrapeso de las vanidades". Su hermana Isabel, cuenta, "mantiene y conserva la historia de nuestros padres", y eso ha ayudado mucho. El relevo ya está en marcha: cada una de sus hijas lleva una parte. Beatriz, los vinos sin alcohol de Win y Sonríe; Paloma, la Bodega Emina. "Nuestro deseo es que siga siendo una empresa familiar, que siga creciendo y avanzando, y asentando nuestro territorio", afirma. En esa última palabra, territorio, cabe casi toda su filosofía.

Laura Erra: "Todo empezó con una pregunta: ¿y si hacemos la leche sin la vaca?"

Le pregunto qué le ha enseñado el campo. La agricultura, responde, está unida a algo maravilloso: la naturaleza. Lo primero que aprendió fue a cuidarla; lo segundo, a potenciarla; lo tercero, a adaptarse. De ahí saca una lección que suena a homenaje: "Los agricultores tienen un ADN especial de resiliencia".

Y se emociona, sobre todo, con las viñas viejas. Rescatar una cepa centenaria, o una prefiloxérica de 130 años, y devolverla a la vida es para él "una reliquia, una arqueología de la naturaleza". También le emociona el otro extremo: crear un vino y presentarlo ante sumilleres o distribuidores, y verles la cara. "Te estás jugando la creación, pero también la empresa", admite. Ese vértigo, lejos de cansarle, le sigue ilusionando.

Cuando recibió de manos del Rey el Premio Nacional de Innovación, no lo vivió como algo suyo. "Ese premio recogió toda la etapa de Emina, de Matarromera, de investigación", matiza enseguida, repartiendo el mérito entre su gente y el camino recorrido. Es un gesto muy de él: la humildad de quien ha llegado lejos y prefiere hablar en plural. La misma con la que escribe, en su libro, que ni siquiera considera suya la empresa: "Soy un eslabón de algo que espero y deseo que me trascienda".

Quizá por eso, cuando le pregunto qué es para él el éxito, le da la vuelta a la palabra. "El éxito es efímero", responde. "El éxito es estar cada día avanzando, mejorando y trabajando por un mundo mejor." No es una frase para una entrevista: es, de verdad, la manera en que ha vivido. Lo dice un hombre que lo ha conseguido casi todo y que, sin embargo, sigue mirando hacia delante.

Te invito a ver la entrevista completa de Carlos Moro en El Arte de Crear, el programa con el que intento mostrar el lado más humano de quienes están al frente de una empresa. En el sofá no habló tanto de vinos y de mercados como de su madre y de su padre, de la tierra y de no rendirse nunca. Hijo de agricultores, ingeniero, innovador empedernido y, sobre todo, una persona sencilla que siempre va un paso más allá, Carlos Moro encarna bien el espíritu de este programa: la certeza de que el éxito no es un punto de llegada, sino la decisión, repetida cada día, de seguir avanzando y hacer las cosas bien. Porque, al final, detrás de cada gran vino hay alguien que se atrevió a volver a la tierra y a creer en ella.

Con su cabeza de ingeniero ató cabos y llegó a la conclusión más simple: "¿por qué dar mejor comida a la vaca, si podemos hacer la leche sin la vaca?". Lo propuso en el negocio familiar, pero nadie creyó en la idea. Así que decidió hacerlo por su cuenta. Conocía los procesos de esterilización, pero la maquinaria para producir bebida vegetal no existía, y la desarrolló él mismo. Eligió un pueblo del Montseny por el agua, el primer ingrediente de cualquier bebida, y allí abrió la primera fábrica de bebidas vegetales de España.

Más de treinta años después, aquella apuesta tiene nombre propio: YOSOY. Según los datos de consumo, es la marca líder de bebidas vegetales en España, y desde Viladrau ya llega a 45 países.

Al frente está su hija, Laura Erra, directora general y segunda generación de la compañía. Su gran aportación fue un cambio de mirada. "Mi padre apostaba por el producto. Yo aposté por la marca", resume. Tenían, asegura, un producto mejor que el de la competencia, y no estaba dispuesta a desaprovecharlo.

En El Arte de Crear defiende una idea muy importante: cuidar el negocio y cuidar a las personas no son cosas distintas. Y eso, insiste, empieza por cuidarse una misma.

El proyecto nació en 1991 con bebida de soja, una planta que crece en casi todo el mundo y que interesaba a Erra por su contenido en proteína. Después llegaron la almendra, el arroz y la avena. Durante años, la empresa fabricó sobre todo para otras marcas.

En 2004 dio el paso decisivo: concluyó que podía elaborar un producto mejor que el de sus propios clientes y lanzó marca propia. Así nació YOSOY. En 2017 dobló la capacidad de la fábrica con una inversión de 25 millones, y en 2018 relanzó la marca con una promesa clara: 100% vegetal, sin aditivos y sin azúcares añadidos.

Javier Roza: "Las buenas empresas necesitan tener buenas personas"

Lo que empezó vendiéndose en tiendas dietéticas hoy viaja por medio mundo. Fuera de España, donde "soy" suena a soja en inglés, la marca se llama Narture, y ya está en 45 países.

El mercado internacional supone cerca de una cuarta parte de su facturación, con el norte de Europa como gran objetivo: Países Bajos, Austria y Bélgica consolidados, Francia y Reino Unido en marcha y, en 2026, la entrada en Alemania. La compañía se ha fijado una meta: situarse entre las tres primeras marcas europeas de alternativas a la leche.

Ese crecimiento se apoya en un consumidor nuevo. El café se ha convertido en una experiencia, y la gama Barista de YOSOY, muy asentada en su segmento, conecta justo con esa cultura de cafetería que pide leches vegetales que liguen bien y sabores para personalizar la taza. Pistacho, chai, matcha o calabaza en otoño. Propuestas pensadas para un público más joven y urbano que ha hecho de su desayuno una pequeña celebración.

Dirigir, reconoce, desgasta. "Con el tiempo aprendes a gestionar el estrés. Es parte de la supervivencia", afirma. Lo cuenta desde el cuidado, no desde el simple aguante, porque sabe que su tensión no se queda en ella.

"Si tú no estás bien, esa presión se traslada al equipo, y eso hace daño a la empresa".

Su frase más citada lo resume: "No puedo desbordar mi estrés por dos, porque entonces, ¿cómo voy a tomar buenas decisiones?".

Una conversación con su coach le ayudó a poner ahí el foco. "Me preguntó qué necesitaba de verdad para estar siempre bien", recuerda. Desde entonces busca sus momentos para recargar y los protege. "La exigencia máxima también es una infidelidad", apunta. Para ella, cuidarse no resta tiempo al trabajo: es lo que permite hacerlo bien.

Hay un terreno que le entusiasma especialmente: la innovación. Según los datos de consumo, YOSOY encabeza la categoría de bebidas vegetales y destaca en avena y en la gama barista, la más difícil de conseguir para que ligue con el café. Lo logran fieles a una norma heredada: no añadir nada que no aporte valor a quien lo bebe. Es, en realidad, la herencia más directa de aquel ingeniero.

Donde la industria recurre a aditivos, ellos responden con tecnología: vapor, presión, centrifugación, maquinaria propia para conseguir de forma natural lo que otros logran con gomas o aromas. "Somos lo que comemos", repite Laura, recogiendo la visión de José María. Por eso lo cuenta casi como algo personal: "Cuando un YOSOY entra en una nevera, quiero que sea una aportación de valor, de honestidad. Un producto de verdad".

Liquats Vegetals es una empresa certificada B Corp. Cuida el agua del Montseny con la que elabora sus bebidas y mantiene la producción ligada a su territorio. Pero Laura prefiere no quedarse en el sello. "La sostenibilidad puede sonar a algo para quien se lo puede permitir", admite. Y lo aterriza: "Tenemos un planeta que cuidar, claro. Pero nuestra responsabilidad, como empresa de alimentación, es qué producto pongo en la mesa, qué le doy a quien lo va a tomar". Lo dice con seguridad: "Sé que hacemos un producto de primer nivel, también en valores".

Al frente está Javier Roza, su director general desde 2008. Ovetense, biólogo, doctor por la Complutense y MBA por el Instituto de Empresa, aterrizó en Arias tras curtirse en Gillette, Schweppes y Unilever. Actualmente preside además la patronal láctea (FeNIL) y la interprofesional (InLac).

Treinta años en el gran consumo y sigue hablando de él como un enamorado: dice que “es apasionante” y que adaptarse sin descanso “me ha enganchado”. Dirigir, siendo asturiano, la empresa que nació en su tierra lo vive como una “feliz coincidencia” y como una responsabilidad; bromea con que no se puede permitir que “un asturiano” manche “la historia de la empresa”.

En El Arte de Crear se muestra tal cual es: un analista enamorado de los datos y, a la vez, alguien tajante con los valores y con el cuidado de las personas.

La idea fue de Carmen, la mujer de Antonio Arias. De aquella pequeña mantequería de pueblo, la familia levantó en tres generaciones una empresa pionera: ya en los años veinte imprimía la fecha de envasado en sus productos y lanzaba a sus clientes un mensaje rotundo, “exija su fecha de envasado”, cuando casi nadie hablaba de frescura.

En 1977 llegó el grupo francés Bongrain —hoy Savencia—, que hizo de Arias su primera aventura fuera de Francia. Y en 1992, el bombazo: Burgo de Arias, el primer queso fresco capaz de aguantar semanas sin perder calidad. Se sirve hasta en la Casa Real.

Si algo defiende Roza sin titubear, es que una gran empresa se construye con grandes personas. Lo resume con una frase que suelta entre risas, aunque va muy en serio. “Los peores, mejor en la competencia.”

La explica sin rodeos: la gente que enturbia el ambiente y no suma hace más daño dentro que fuera. “Incluso un buen negocio o una gran idea la puede hacer desaparecer una mala persona”, advierte. Él busca justo lo contrario: gente positiva, que aporte soluciones cuando vienen mal dadas y que sea buena compañera. “Las buenas empresas necesitan tener buenas personas”, insiste. De ahí su manera de dirigir: delegar, montar equipos, escuchar. Y hacerlo con una humildad que se nota.

Para Roza, poner a las personas en el centro es decidir con sentido, y lo ha demostrado: en las épocas de menos actividad, Arias ha reorganizado el trabajo antes que prescindir de nadie, para no perder el talento ni la experiencia de su gente. “Detrás de cada persona hay familias, hay talentos”, recuerda. Quizá por eso la rotación es mínima y quien un día se marcha casi siempre acaba volviendo.

A Javier Roza le gustan los datos y las decisiones bien fundadas, y sabe que la experiencia pesa tanto como los números. “Tomar decisiones en entornos de complejidad requiere de mucho criterio, y eso requiere experiencia”, resume. Cuando habla de valores, en cambio, no admite matices: las convicciones, los principios, hacer lo que se debe hacer. Esa mezcla de cabeza, oficio y corazón es la que ha sostenido a la empresa durante 175 años.

Hay un terreno donde se le iluminan los ojos: la innovación. La entiende como una actitud que recorre cada rincón de la empresa e implica a todo el equipo. Y la resume con una frase preciosa. “Crear es algo mágico, porque sacas algo de donde no había nada.”

Lo dice con motivos. Arias reinventó el queso fresco en 1992 y no ha parado desde entonces: su Burgo de Arias rico en proteínas ha sido, presume, una de las mejores innovaciones del mercado en años. En un sector donde cada hueco en el lineal se pelea, Roza ve en la creatividad la mejor forma de honrar la tradición y mantenerla bien viva.

Tiene una historia favorita, y la contó en El Arte de Crear. Boffard, la marca de queso más antigua de España, nació en 1880 en Reinosa de la mano de un perito francés, Claude Napoléon Boffard. Lo hizo tan bien que en 1882 el rey Alfonso XII lo nombró proveedor de la Real Casa y le permitió lucir el escudo de armas reales en sus etiquetas. Ahí sigue, más de 140 años después.

Boffard llegó a Arias en 1998 casi por flechazo: cuentan que Jean-Noël Bongrain, fundador de Savencia y enamorado de España, andaba tras el jamón ibérico cuando se cruzó con aquel queso de leche cruda de oveja y maduración lenta… y cerró la compra con los Osborne en menos de una semana. Cabeza y corazón, otra vez, la mezcla que Roza reivindica.

Hay un asunto que le preocupa especialmente: el campo y los ganaderos. Lo conoce de cerca y no se anda con rodeos. “Si desaparece la ganadería, desaparecen los pueblos”, avisa. Los últimos años, recuerda, nos han enseñado que tener comida en las estanterías no es un milagro garantizado: hace falta pagar precios justos y valorar el medio rural, también cuando llenamos la cesta de la compra. Cuidar a quien nos da de comer, viene a decir, es cuidarnos a todos.

Esa mirada larga tiene nombre. Arias quiere ser “una empresa de impacto positivo” que mira por todos: consumidores, empleados, ganaderos, comunidades y planeta. Se certificó como B Corp en 2024 y trabaja ya con un plan a nueve años. Su propósito cabe en tres palabras muy suyas: servir al bien común. El mejor sello de esa historia llegó en el 175 aniversario, cuando el Rey visitó la fábrica de Vegalencia, en Asturias. Roza lo recuerda con emoción: fue, dice, “seguramente el día más emocionante” de su carrera.

Te invito a ver la entrevista completa a Javier Roza en El Arte de Crear. Habla de quesos, sí, pero sobre todo de criterio, de equipos y de cuidar lo que se hereda. Y deja una certeza sencilla y poderosa: detrás de las grandes marcas que nos acompañan cada día siempre hay personas que, un buen día, decidieron hacer las cosas bien.