La operación recibió un respaldo superior al 99% del capital presente y contó con el voto favorable del fundador, Ernest Pérez-Mas, lo que refuerza el apoyo interno a la reestructuración financiera.

Asimismo, la asamblea dio luz verde al conjunto de los puntos del orden del día, entre ellos la ampliación de capital que ha permitido materializar la capitalización de la deuda.

La resolución se enmarca en el expediente reglamentario FAA-2025-3985 y responde a la detección de riesgo de grietas por fatiga en la chapa de refuerzo estructural conocida como 'bear strap' y en la piel del fuselaje, ubicadas en la esquina superior del marco de la puerta delantera de servicio ('galley'). Esas grietas, en el caso de aparecer y de crecer demasiado, podrían hacer que el refuerzo en cuestión no pudiera soportar las cargas límite para las que ha sido diseñado, lo que podría a su vez afectar a la integridad estructural de la aeronave, según ha explicado el organismo estadounidense.

El organismo regulador ha precisado que el procedimiento contempla inspecciones visuales generales cuyo coste inicial se estima en 85 dólares (73,74 euros) por avión --alrededor de 40.035 dólares (34.750 euros) para el conjunto de la flota estadounidense--, así como revisiones detalladas repetitivas mediante técnicas de corrientes inducidas de alta y baja frecuencia (HFEC/LFEC), con un coste estimado de hasta 340 dólares (295 euros) por aparato en cada ciclo de inspección.

La directiva, de la que es responsable el ingeniero de seguridad aeronáutica de la FAA Luis Cortez-Muniz y que se apoya en el boletín técnico de alerta 737-53A1408 RB emitido por Boeing el 20 de diciembre de 2024, responde a alegaciones planteadas durante el periodo de consulta pública por entidades como la Foundation for Aviation Safety y aerolíneas como United Airlines respecto a los márgenes de cumplimiento y la evaluación de reparaciones previas en la superficie.

A este respecto, la autoridad aeronáutica estadounidense ha confirmado que el fabricante estadounidense ya está introduciendo modificaciones directas en sus procesos de cadena de montaje para solucionar de origen el problema estructural en los aviones de nueva producción. La orden establece que, en caso de que los técnicos localicen daños o reparaciones anteriores en la zona examinada, las compañías operadoras deberán aplicar correcciones o métodos alternativos de inspección aprobados expresamente por Boeing y la FAA antes de autorizar el regreso del avión al servicio comercial.

La familia MAX continúa bajo un estrecho marcaje regulatorio tras los accidentes fatales de 2018 y 2019 que dejaron 346 víctimas y paralizaron el modelo durante casi dos años, un celo fiscalizador que se reavivó a principios de 2024 tras la pérdida en pleno vuelo de un panel en un aparato de Alaska Airlines.

Esta nueva orden de inspección llega justo cuando el constructor estadounidense intenta estabilizar la producción de su gama de pasillo único y recuperar el ritmo industrial tras años de contratiempos; un proceso en el que acaba de marcarse un importante tanto con la reciente certificación por parte de la FAA del 737 MAX 7, la variante más pequeña de la familia, tras años de demoras en los procesos de aprobación.

Pasadas las 12:10 horas, los títulos de la histórica bodega, dueña de etiquetas como Monte Real o Viña Albina, avanzaban más de un 5% y cotizaban en 1,03 euros por acción.

El nuevo consejo de administración, encabezado por el CEO de Vintae, Richi Arambarri, aprobó el 31 de julio la reformulación de las cuentas anuales, tanto individuales como consolidadas, de Bodegas Riojanas y su grupo, junto con los informes de gestión correspondientes, relativos al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2025.

El ajuste contable ha puesto de relieve la “delicada situación” de la compañía, que desembocó en la presentación del preconcurso el pasado 24 de febrero.

En 2025, la bodega registró una facturación de 13,54 millones de euros, un 15,8% menos que los 16,09 millones de 2024. El resultado de explotación profundizó en pérdidas, al cuadruplicar los números rojos: de 1,66 millones a un saldo negativo de 6,7 millones en 2025, incorporando los ajustes materiales reflejados en los nuevos estados financieros.

Vintae —grupo propietario de marcas como Hacienda López de Haro, Viñedos El Pacto, Matsu o Bardos— se convirtió recientemente en accionista mayoritario de Bodegas Riojanas, con el propósito de reflotar la centenaria casa riojana, que mantendrá su condición de cotizada.

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Con este relevo, el consejo trabaja para dotar de transparencia a las cuentas, honrar los compromisos con clientes y acreedores y culminar una compleja toma de control que exige regularizar obligaciones formales y fiscales ante reguladores y supervisores.

En este marco, Vintae ha aportado 12 millones de euros destinados a cancelar deuda financiera, mientras focaliza esfuerzos en estabilizar la operativa diaria, normalizar la relación con clientes y proveedores e implantar mejoras de gestión que garanticen la viabilidad futura de la bodega.

El presidente de Bodegas Riojanas, Richi Arambarri Pérez, adelantó que se estudia reclamar todo tipo de responsabilidades a la anterior dirección, “con el único objetivo de defender los intereses de todos los accionistas, especialmente de los minoritarios”.

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Los nuevos propietarios, impulsores de proyectos como Hacienda López de Haro (Rioja), Bodega Matsu (Toro) y Bodega Bardos (Ribera del Duero), fijan como meta recuperar la esencia que erigió a Bodegas Riojanas en una de las grandes referencias de Rioja por sus vinos finos históricos.

La hoja de ruta pasa por revalorizar su patrimonio vitivinícola y comercial, reforzar el posicionamiento de sus marcas en los mercados nacional e internacional y atender a un consumidor cada vez más exigente y experto en vino.

Asimismo, el consejo —integrado por Arambarri como presidente, Fernando Martínez Sampedro como consejero delegado e Isabel García Castellanos y Raúl Acha Salazar como consejeros dominicales— se ha comprometido a renunciar a cualquier retribución mientras persistan los resultados negativos y hasta que la compañía logre sostenibilidad financiera por sí misma.

"La creación del fondo, destinado a corregir los daños causados por las aplicaciones de redes sociales de la matriz de Facebook, era necesaria debido al amplio impacto de los daños y a la compleja naturaleza del remedio", afirmó Biedscheid.

El fallo obliga a Meta a destinar 567 millones de dólares a un nuevo fondo de compensación, cifra que se suma a la sanción de 375 millones de dólares en indemnizaciones civiles impuesta en marzo tras el veredicto de un jurado popular. La resolución exige aplicar medidas de seguridad adicionales: la ocultación por defecto de los "me gusta" en las fotografías publicadas por menores, la limitación temporal del acceso a sus redes sociales y la notificación explícita a los usuarios locales sobre los riesgos asociados a sus plataformas.

La demanda impulsada por el fiscal general de Nuevo México, Raúl Torrez, acusó a la tecnológica de permitir la exposición de menores de edad a contenidos explícitos y facilitar la actuación de depredadores dentro de sus plataformas. El proceso legal abierto en Nuevo México arrancó tras la querella presentada por Torrez, que desembocó en marzo en la primera condena emitida por un jurado popular contra Meta por violar las leyes estatales de protección al consumidor y ocultar los riesgos de seguridad en sus aplicaciones.

Un jurado de Los Ángeles determinó a principios de este año la responsabilidad civil conjunta de Meta y YouTube en el caso de una mujer de 20 años afectada por problemas de salud mental derivados del uso prolongado de sus redes sociales, juicio que concluyó con el pago de una indemnización de 6 millones de dólares repartida entre ambas plataformas. Meta registró un gasto de 2.400 millones de dólares en costes vinculados a procedimientos judiciales únicamente durante el segundo trimestre de este ejercicio.

La compañía afronta litigios presentados por distritos escolares, particulares y más de 40 fiscales generales estatales, entre los que destaca la demanda interpuesta por cuatro estados que irán a juicio la próxima semana en el tribunal federal de Oakland, donde solicitan una indemnización superior a 1,4 billones de dólares. La matriz de Instagram prevé destinar este año hasta 145.000 millones de dólares en inversión de capital para adquirir procesadores y ampliar sus centros de datos dedicados al desarrollo de la inteligencia artificial, tras ejecutar el despido de 8.000 empleados a principios del ejercicio.

La Comisión Europea acusó a Meta de incumplir la Ley de Servicios Digitales (DSA) por no impedir que los menores de 13 años accedan a Facebook e Instagram. El Ejecutivo comunitario exigió a la empresa reforzar sus sistemas de verificación de edad bajo la amenaza de multas de hasta el 6% de su facturación anual global, en un entorno donde entre el 10% y el 12% de los menores europeos de 13 años utiliza sus aplicaciones y varios Estados miembros han regulado edades mínimas de acceso: Francia, Italia, Dinamarca y Grecia fijaron el límite en los 15 años y España en los 16.

La plataforma de alojamiento sube un 15% en Wall Street, colocando sus títulos en un valor de 165 dólares. Al cierre de la jornada en la Bolsa norteamericana en la sesión de ayer, Airbnb descendía un 0,56%.

La solidez financiera del trimestre estuvo respaldada por una facturación total de 3.608 millones de dólares (3.129 millones de euros), un 16,54% más interanual) y un volumen bruto de reservas (GBV) de 27.200 millones de dólares (23.600 millones de euros), un 16% más. El resultado operativo se vio reforzado por un EBITDA ajustado de 1.261 millones de dólares (1.093 millones de euros) -un 20,9% más que en el mismo periodo del año anterior- y un flujo de caja libre que alcanzó también los 1.300 millones de dólares (1.127 millones de euros), representando un margen del 35%.

El número de noches y plazas reservadas creció un 10%, acelerando el ritmo respecto al primer trimestre gracias al tirón de los mercados principales de la plataforma: Estados Unidos, Francia, Reino Unido y Australia. Ante la solidez de estos resultados, Airbnb ha elevado sus estimaciones financieras para el conjunto de 2026, ejercicio en el que prevé un incremento de sus ingresos de al menos el 15% (en la franja media de las dos cifras) y situar su margen Ebitda ajustado en un mínimo del 35,5%, superando los registros de 2025.

De cara al tercer trimestre, la compañía proyecta una facturación de entre 4.690 y 4.770 millones de dólares (4.067 y 4.137 millones de euros) --lo que supone un aumento interanual de entre el 15% y el 17%--, con un crecimiento del valor bruto de las reservas (GBV) cercano al 15% impulsado por el volumen de noches reservadas y el alza moderada de las tarifas medias diarias, mientras que el margen Ebitda trimestral experimentará un ligero ajuste temporal debido al calendario de inversiones previsto.

En el conjunto del primer semestre de 2026, la trayectoria ascendente de la compañía se tradujo en un beneficio neto de 976 millones de dólares (846 millones de euros), lo que representa un crecimiento del 22,61% en comparación con los 796 millones de dólares (846 millones de euros) contabilizados en los primeros seis meses del ejercicio anterior.

Asimismo, la cifra de negocio acumulada en la primera mitad del año alcanzó los 6.286 millones de dólares (5.452 millones de euros), un 17,10% más que los 5.368 millones de dólares (4.656 millones de euros) registrados en el mismo periodo de 2025, consolidando uno de los arranques de año más sólidos en la historia de la plataforma.

La compañía española integra el consorcio de operadores europeos SpaceRISE, responsable del desarrollo de IRIS2, junto con Eutelsat y SET. El proyecto cuenta además con un amplio grupo de subcontratistas de referencia: Thales Alenia Space, OHB, Airbus Defence and Space, Telespazio, Deutsche Telekom, Orange, Hisdesat y Thales SIX.

La designación de Hispasat al frente de este macroproyecto se ha tomado una vez culminadas las negociaciones entre SpaceRISE, la Comisión Europea y la Agencia Espacial Europea. El acuerdo permite activar la nueva constelación de satélites y define el plan de desarrollo y despliegue del sistema de comunicaciones seguras por satélite europeo, cuya entrada en servicio está prevista para 2030.

En virtud del pacto alcanzado, Hispasat también pilotará el desarrollo de la capa de órbita muy baja (Low LEO), enfocada a ofrecer conectividad directa a dispositivos móviles e Internet de las Cosas (IoT). Asimismo, destinará hasta 600 millones de euros para garantizar el acceso a comunicaciones en órbitas no geoestacionarias en regiones de alto valor estratégico, tanto para usos comerciales como militares.

“IRIS2 será el programa espacial más grande y complejo emprendido en Europa hasta la fecha, marcando la primera ocasión en la que una empresa española asume el liderazgo operativo de un gran proyecto espacial europeo”, subrayó Indra.

IRIS2, considerado proyecto emblemático de la Unión Europea y estructurado bajo un modelo de colaboración público-privada, prevé una inversión conjunta de hasta 4.000 millones de euros por parte de los miembros de SpaceRISE. Esa aportación se complementará con fondos de la Comisión Europea, los Estados miembros y la Agencia Espacial Europea, hasta alcanzar un volumen total de 15.600 millones de euros.

En diciembre de 2024, la Comisión Europea firmó un contrato de concesión de 12 años con SpaceRISE para el desarrollo, el despliegue y la gestión de la Infraestructura de Resiliencia, Interconectividad y Seguridad por Satélite (IRIS2) de la UE.

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La constelación, de carácter multiorbital y compuesta por 290 satélites, tiene como objetivo reforzar la soberanía digital de la Unión y proporcionar conectividad segura. Además, forma parte de la Estrategia Espacial Europea para la Seguridad y la Defensa.

El contrato de concesión establece una asociación público-privada para adquirir más de 290 satélites en distintas órbitas, junto con su segmento terrestre, con el fin de ofrecer servicios gubernamentales a partir de 2030 y, de forma paralela, habilitar servicios comerciales.

En comparación con el ejercicio anterior, los costes de la multinacional disminuyeron un 5,2%, hasta 1.159 millones de dólares (1.004 millones de euros), mientras que los gastos operativos sumaron 1.126 millones de dólares (975 millones de euros), un 13,7% menos.

De su lado, la cifra de negocio de Peloton en el conjunto del año ascendió a 2.446 millones de dólares (2.119 millones de euros), un 1,8% por debajo de la contabilizada en el ejercicio precedente, después de reducir un 5,7% los ingresos por la venta de productos, hasta 770,4 millones de dólares (667 millones de euros), mientras que los ingresos por suscripciones se estabilizaron en 1.676 millones de dólares (1.452 millones de euros).

En su cuarto trimestre fiscal, la compañía registró un beneficio neto atribuido de 61,6 millones de dólares (53 millones de euros), un 185% por encima del resultado del mismo periodo del ejercicio anterior, mientras que su facturación trimestral se mantuvo estable en 607,7 millones de dólares (526 millones de euros). "El ejercicio fiscal 2026 marcó un hito decisivo, ya que Peloton registró su primer año completo de rentabilidad neta, impulsado por la mejora en la trayectoria de nuestros ingresos y las importantes optimizaciones en nuestra estructura de costes", declaró Peter Stern, consejero delegado y presidente de Peloton.

De cara al primer trimestre del ejercicio en curso, la compañía prevé que sus ingresos oscilen entre 545 y 565 millones de dólares (472 y 489 millones de euros), lo que supondría un incremento interanual del 0,8% en el punto medio del rango.

Asimismo, Peloton anticipa un margen bruto total de aproximadamente el 57%, lo refleja un aumento interanual de 550 puntos básicos, mientras que la previsión de Ebitda ajustado se sitúa entre 135 y 145 millones de dólares (117 y 126 millones de euros), con un avance interanual del 18,4% en el punto medio. De su lado, la compañía espera que las suscripciones de pago a servicios de 'fitness' conectados se sitúen entre 2,455 y 2,475 millones, lo que representa una disminución de 267.000 suscripciones o del 9,8% en el punto medio.

"La oferta reconoce adecuadamente la calidad del negocio que hemos construido y ofrece un valor inmediato, seguro y atractivo para los accionistas", afirmó el presidente de EasyJet, Stephen Hester. "El consejo ha evaluado cuidadosamente la propuesta de Apollo junto con las perspectivas independientes de EasyJet".

Castlelake había presentado múltiples ofertas durante los últimos meses y propuso 5.500 millones de libras en julio, importe superado posteriormente por Apollo. El fondo estadounidense comunicó el jueves su decisión de abandonar la operación sin formalizar la oferta definitiva exigida por el Panel de Adquisiciones del Reino Unido antes del viernes.

El fundador de la empresa, Stelios Haji-Ioannou, poseedor de un 15% del capital junto a su familia, respaldó el acuerdo con Apollo. Las acciones de la compañía cotizaron el jueves con una subida del 3,1% hasta los 672 peniques tras la formalización de la oferta compradora.

EasyJet transporta cerca de 19 millones de pasajeros al año en España a través de unas 250 rutas. La aerolínea cuenta con cuatro bases operativas en el país (Barcelona, Palma de Mallorca, Málaga y Alicante).

La compañía aérea registró un beneficio antes de impuestos de 85 millones de libras (99 millones de euros) entre abril y junio, un descenso interanual del 70%. Los ingresos del grupo crecieron un 2% en ese trimestre hasta 2.983 millones de libras (3.490 millones de euros), con un ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) de 304 millones de libras (355 millones de euros). La aerolínea transportó 25 millones de pasajeros en ese periodo, un 0,4% menos interanual.

La normativa comunitaria exige que al menos el 51% del capital de la empresa permanezca en manos de propietarios europeos. Apollo cuenta con participaciones previas en el sector de la aviación a través de Aeroméxico, Sun Country Airlines y Atlas Air.

En el contexto global, el grupo registró unos ingresos de 5.997 millones de euros, con un crecimiento orgánico del 5,6%, y obtuvo un beneficio bruto de explotación (Ebita) de 165 millones de euros, frente a los 141 millones registrados en el mismo periodo del año anterior, lo que supone un aumento del 21% a tipo de cambio constante.

Este desempeño refuerza el peso estratégico de Adecco Iberia dentro de The Adecco Group, representando ya alrededor del 8% de los ingresos globales. El crecimiento se apoyó en la evolución de las tres unidades de negocio —Adecco, LHH y Akkodis—, lo que, según la compañía, refleja la fortaleza de un modelo basado en la especialización y una oferta integral de soluciones de talento.

Los resultados del segundo trimestre consolidan a Adecco Iberia como líder del crecimiento del sector en España y Portugal. Durante ese periodo, la compañía incrementó sus ingresos un 22% con respecto al mismo trimestre del año anterior, ajustado por días laborables. La evolución del negocio estuvo impulsada por una demanda diversificada en sectores como logística, automoción, servicios financieros, alimentación y bebidas y bienes de consumo.

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En palabras del presidente del Grupo Adecco en España y Portugal, Iker Barricat, "los resultados del segundo trimestre reflejan la solidez de nuestra estrategia y la confianza que empresas de todos los tamaños y sectores siguen depositando en el Grupo Adecco". Añadió que, "en un mercado laboral cada vez más especializado y en constante transformación, las organizaciones necesitan mucho más que cubrir vacantes: buscan un socio capaz de aportar talento, flexibilidad y soluciones adaptadas a cada reto".

Para arrojar luz sobre estos temas, han participado ponentes de primer nivel, como Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano; Jorge Sanz, expresidente de la Comisión de Expertos para la Transición Energética y exdirector general de Política Energética; Alicia García-Herrero, economista jefe de Asia-Pacífico en Natixis; Marina Serrano, presidenta de Aelec; y Rocío Prieto, directora de Energía de la CNMC.

Marina Serrano, presidenta de Aelec y José Luis Pérez Pajuelo, director del CNPIC, durante el café previo al evento.

Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano; Carlos Sánchez, director adjunto de El Confidencial; Nacho Cardero, director de El Confidencial; y José Luis Pérez Pajuelo, director del CNPIC, momentos antes de comenzar el foro.

Nacho Cardero, director de El Confidencial, pronunciando unas palabras de bienvenida.

Asistentes al evento 'España energética'.

Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano durante su ponencia ‘El mapa de la energía tras la crisis en Oriente Próximo’.

José Luis Pérez Pajuelo, director del Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas (CNPIC) durante el Q&A: ‘Del mapa de crisis al escudo nacional: ¿cómo protegemos nuestras infraestructuras?’.

Alfredo Jiménez-Millas de El Confidencial, Raúl Suárez de Naturgy, Borja Navarro de Cox y José Manuel Revuelta de Endesa, entre los asistentes.

Mesa redonda: ‘Resiliencia y seguridad: infraestructuras críticas’.

Marina Serrano, presidenta de Aelec.

Roberto Giner, CEO de Octopus Energy.

Oscar Barrero, socio de Energía de PwC.

Pedro Fresco, director general de AVAESEN.

Mesa redonda ‘Transición y descarbonización: independencia industrial’.

Jorge Sanz, Ex director general de Política Energética y expresidente de la Comisión de Expertos para la Transición Energética.

José Melo, CEO adjunto de Veolia en España y director de Energía, Residuos y Agua Industrial.

Raúl Suárez, CEO de Nedgia, grupo Naturgy.

Antonio Rivero, Sustainability Impact & Strategic ESG Positioning de Moeve.

Borja Navarro, director de Desarrollo de Negocio de Energía de Cox.

Alberto Sanz, periodista de El Confidencial, moderando la mesa.

Carlos Sánchez, director adjunto de El Confidencial durante el Q&A vía streaming con Alicia García-Herrero, economista Jefe de Asia Pacífico en Natixis.

Mesa de debate: ‘Innovación y territorio: el nuevo contrato social’.

Daniel Jiménez Carrión, director de unidad de negocio Nieves Energytech.

José Donoso, director general de UNEF (Unión Española Fotovoltaica).

Pedro González, director general de AEGE (Asociación de empresas con gran consumo de energía).

Clausura institucional de Rocío Prieto, directora de Energía de la CNMC y secretaria ejecutiva de ARIAE.

Pantalla del escenario con el diseño del foro 'España energética'.

José Luis Pérez Pajuelo del Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas y Nacho Cardero de El Confidencial.

José Manuel Revuelta de Endesa.

Roberto Giner y Dolores González de Octopus Energy y Pedro Fresco de AVAESEN.

Antonio Rivero de Moeve.

Javier Gacía de la Vega, Óscar Barrero e Israel Hernández de PwC.

José Malo y Silvia Alonso de Veolia.

Iratxe Azcona de Reolum.

Gonzalo Escribano del Real Instituto Elcano, Marina Serrano de Aelec y Carlos Sánchez de El Confidencial.

Pedro González y Esther Jara de AEGE.

Arturo Cabrera y Andrés Szwarcberg de J.C. Marlin Capital.

María Jesús Labarca y Lucía Gómez de Rud Pedersen.

Álex Cortés de Reolum.

Paula Pérez-Gándaras de UNEF y Dolores González de Octopus Energy.

Miguel Purón Chasco de la Universidad Complutense de Madrid.

Ramón Areitio del Consejo de Innovación y Buen Gobierno (CIBG) y José Parejo de José Parejo & Associates.

Carlos Checa de la embajada de Australia.

Ignacio Kaiser de Twice Consulting.

Rodrigo Álvarez de ASPAPEL y Julio César Gutiérrez de Sedigas.

“Tuve dos impresiones aquel primer día”, me cuenta en El Arte de Crear. “La primera, nada más llegar: que todo me parecía muy grande y había mucha gente. La segunda, cuando terminó el día: que la gente era muy maja y que me habían tratado muy bien.” La frase, dicha medio en broma, contiene en realidad uno de los hilos que sostienen toda su carrera. Para Goiri, una institución es, sobre todo, las personas que la sostienen.

Su primer encargo fue inesperado: trabajar en el primer plan estratégico del Banco de Bilbao, que era además el primero de la historia de la banca española. “Mi primera responsabilidad no fue escribir el plan, porque no tenía ni idea, sino ser el amanuense”, reconoce con humildad. Y enseguida añade lo que de verdad le marcó: “eso me permitió establecer relaciones muy amplias dentro del banco y conocer a los jefes”. Empezaba allí una trayectoria que le llevaría, con los años, a ser consejero delegado de BBVA durante casi una década, pilotando la gran expansión del banco hacia México, Estados Unidos y Asia.

De aquellos años habla con gratitud generacional. “Quienes vivimos la época de los 80 y los 90 somos una gente muy privilegiada”, asegura. Asistió, dice, a cambios extraordinarios: los medios de pago, los cajeros automáticos y, sobre todo, “la gran internacionalización” de la banca española.

En 2009, después de casi una década como consejero delegado de BBVA, Goirigolzarri salió del banco y tomó una decisión poco común para alguien de su perfil: parar. Casi tres años de pausa, en plena crisis financiera mundial. Caminó por la montaña, escribió un blog en el que reflexionaba sobre globalización y banca europea, dio clases de emprendimiento en Latinoamérica. Y se matriculó, como un alumno más, en la Escuela de Filosofía de Madrid.

Iba los lunes, de siete a diez de la noche, a estudiar historia del pensamiento filosófico. Dos años enteros. Cuando llegó la llamada de Bankia y empezó la etapa más exigente de su vida profesional, no abandonó el hábito: pasó a clases particulares con un profesor emérito, dos horas todos los lunes. Estudió a Kant durante un año, después a G. E. Moore. De Kant recuperó la frase que más veces ha citado después: que la persona es siempre un fin en sí misma, nunca un medio. Y no es casual, recuerda, que Kant lo escribiera en un pasaje sobre el dinero.

En 2012, la economía española estaba al borde del precipicio. Bankia amenazaba con llevarse al país entero al rescate europeo. Y le llamaron a él. Lo cuenta con la serenidad de quien ya ha procesado aquellos años: “Fueron momentos duros y tremendamente tensos. Los viví con un gran sentido de urgencia”.

Le pregunto cómo se lidera algo así, con todos los titulares en contra. Y, sin pensarlo, enumera lo que parece un decálogo: “Primero, mantener la serenidad. Segundo, tener un diagnóstico realista, porque vivíamos una época poco realista y los diagnósticos eran demasiado benignos. En tercer lugar, establecer unos valores y unos principios, una cultura y un plan estratégico, para alinear a la gente. Y luego hay dos cosas adicionales fundamentales: confiar en la gente, en que va a sacar el proyecto adelante, y dar ejemplo”. Una clase entera de liderazgo en menos de un minuto.

La operación obligó a cerrar el 30 % de las oficinas y a reducir un tercio de la plantilla. “Tremendamente duro. Lo viví mal”, admite. Y, sin embargo, lo defiende sin escudarse: “Lo viví desde la perspectiva de que tenía que hacer esto porque, si no, el proyecto no tendría solución. No sería sostenible y perderíamos el trabajo”.

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Le pregunto si en aquellos años Bankia le quitó el sueño. Sonríe. “Yo duermo muy bien. A mí ningún tema de negocio me quita el sueño”. Y, un segundo después, matiza: “Pero los temas relacionados con las personas, sí. El ERE y el descuento de las preferentes que nos obligó a hacer la Comisión Europea, esos sí me quitaron el sueño”. Es la respuesta de un banquero que tiene muy claro dónde están las heridas.

La fusión con CaixaBank, en 2021, le convirtió en presidente del mayor banco de España y de uno de los grandes grupos financieros de Europa. “Las fusiones siempre tienen un gran riesgo de implementación”, reconoce. “Es una manera fina de decir que suelen tener problemas. Tienes que integrar culturas diferentes, equipos distintos, sistemas informáticos diferentes…”.

La de CaixaBank, asegura, fue un gran éxito. Y, como casi todo en su forma de explicar el mundo, lo atribuye a la gente: a un Consejo que supo “mirar al futuro” y tener un proyecto común, y a un equipo directivo que, en sus palabras, hizo “un trabajo extraordinario”. El resultado lo resume con un dato elocuente: el FROB —es decir, el dinero del contribuyente— ha visto multiplicada su inversión casi por cinco. “Es una satisfacción para todos”.

A los bancos solemos asociarlos con palabras frías. Ambición. Frialdad. Cifras. Le pregunto dónde encuentra él el lado humano en un sector así. Y Goiri da la respuesta que mejor le define: “La banca es un negocio de confianza. Es fundamental. En el momento en que no tienes confianza, un banco desaparece. Y al final un banco es un negocio de personas”.

Lo demuestra con un ejercicio que ha hecho muchas veces. “Cuando le preguntas a un español qué piensa de la banca, tiene una visión horrible. Cuando le preguntas qué opina de su banco, tiene mejor opinión. Y cuando le preguntas qué opina del señor o la señora que le atiende, su opinión es magnífica. Y es que, al final, un banco son las personas”.

Le pregunto qué es lo único que un banco no debería hacer nunca. Su respuesta es de una sola palabra. “Decepcionarles”.

Hay otra cara de Goiri que conviene contar. La del lector incansable, la del bilbaíno que sube solo a los montes los fines de semana, la del banquero que reserva tiempo, semana a semana, para estudiar filosofía. “El Athletic y la montaña son por ósmosis familiar y del colegio”, admite. “La filosofía la he ido desarrollando a lo largo de mi vida, pero pienso que en el colegio tuve un par de profesores que pusieron la semilla. Tardó en desarrollarse, pero se desarrolló”.

Le pregunto qué le ha enseñado la montaña que no le haya enseñado un despacho. Y se le ilumina la cara. “Cuando subes a un monte y vas a coronar, es un esfuerzo muy fuerte. Pero cuando llegas arriba y tienes la satisfacción, miras al horizonte y ves montañas mucho más altas todavía. Hay un elemento de humildad intelectual muy importante”. Y añade algo precioso: “Me gusta ir solo a la montaña. La capacidad que tienes de pensar libremente no la tienes cuando estás encerrado en cuatro paredes”.

"Yo creo mucho en la gente"

Después de tantos años de decisiones difíciles —expedientes, fusiones, reestructuraciones—, le pregunto si su mirada sobre las personas ha cambiado. La respuesta, otra vez, le retrata. “Yo creo mucho en la gente, siempre lo he creído. No soy un ingenuo, llevo muchos años trabajando y he visto garbanzos negros, pero la gran mayoría son buenos”. Y añade lo que parece la moraleja de toda su carrera: “Confiar en la gente me ha dado unos resultados estupendos y me ha llenado de satisfacciones”.

Le pregunto por los grandes retos de la banca española y europea. En el corto plazo, dice, vivimos un momento muy benigno: rentabilidades altas, crecimiento razonable, impagos en mínimos. Pero la mirada larga es otra. “Los retos vienen muy relacionados con la tecnología y la inteligencia artificial, que van a afectar a todo el modelo bancario: a los procesos internos, a la forma en la que se comportan los clientes y al entorno competitivo”. Habrá, advierte, nuevos jugadores intentando discutir el campo a la banca tradicional.

Hoy preside Fad Juventud, fundación con Su Majestad la Reina Letizia al frente de su Patronato, y mantiene su vínculo con la Universidad de Deusto. Le pregunto qué le da esta nueva etapa. “Me lo estoy pasando muy bien”, responde. “Para mí, aprender es relevante”.

Pero hay algo que le emociona de forma especial. “Fad Juventud es para mí una satisfacción extraordinaria. Llevo un año y pico como presidente y, a lo largo de este tiempo, he visto la increíble aportación que hace a la sociedad. Y lo hace gracias a unos apoyos extraordinarios: el de la Casa Real, el de la reina Letizia, los patronos, los medios de comunicación. A todos les estoy muy agradecido”.

Bajo su presidencia, Fad Juventud ha situado en el centro de su estrategia uno de los grandes retos de nuestro tiempo: el bienestar emocional y la salud mental de los adolescentes y los jóvenes. El plan 2025-2027 de la fundación tiene aquí su prioridad, junto con los entornos digitales seguros y el acompañamiento a las familias. Son, en palabras suyas, la generación que viene; y cuidar de ella, sostiene, es una de las formas más serias de pensar el país que queremos.

Lo dice sin grandilocuencia, con la misma sencillez con la que recuerda al chico de 23 años que cruzó la puerta del Banco de Bilbao en 1977, con corbata, como un flan. Casi medio siglo después, sigue creyendo lo mismo que entonces. Que la banca es confianza. Que una empresa son las personas. Y que cuidar a la generación que viene es una de las formas más serias de seguir construyendo país.

No fue un impulso romántico, sino una idea muy meditada. "Mi tesis doctoral era sobre la reforma agraria, pero una reforma agraria distinta", explica. Nada de repartir tierras: hablaba de inversión, de tecnología y, sobre todo, de "la mejora de las personas del campo rural". Aquello que escribió en una tesis acabaría plantado, años después, en una viña.

Venía, además, de una saga de agricultores: hijo, nieto, biznieto y tataranieto de viticultores. De su madre dice que es "la bondad, la sensatez, la ternura". De su padre, que "sabía dedicarle el tiempo justo a cada persona", y le reconoce también una inteligencia emocional y una capacidad de relación que él heredó. De ellos, escribiría años más tarde en su libro, recibió "el mayor de los legados: el valor de la ética y la honradez". Con esa herencia, y con la tierra que le regalaron sus padres, levantó Bodega Matarromera.

El éxito llegó pronto, casi demasiado. En 1994 salió la primera cosecha y, al poco, alguien dijo en voz alta que aquel era el mejor vino del mundo: un reconocimiento que entonces casi ningún español lograba. "Sentí alegría, incredulidad… la constatación de ver cómo lo gestionaba, porque no lo esperaba", confiesa. Treinta años después, aquel primer Matarromera es una leyenda. Él, en cambio, sigue hablando como si acabara de empezar.

Porque Carlos Moro desconfía de los laureles. "Llegar es fácil; lo difícil es mantenerse y seguir creciendo", resume. Es, quizá, la frase que mejor lo explica todo.

Le pregunto por el mayor riesgo de su vida y no duda un segundo: "La propia creación de la Bodega Matarromera". Lo dice quien compaginó durante años el sueldo seguro de funcionario con las obras de una bodega que levantó a base de fines de semana, ahorros y mucho sacrificio. Está convencido de que sin riesgo no hay éxito, y de que las cosas que de verdad merecen la pena rara vez son fáciles. Lo escribió sin rodeos: "Emprender no es fácil, y si alguien dice lo contrario, miente o vive en otro planeta". Esa convicción, más que ningún premio, es lo que le ha mantenido en marcha.

"Cuando hablé de hacer vino sin alcohol, poco más y me dicen que estoy loco"

Esa misma audacia explica su proyecto más visionario. No se echó atrás: montó un proyecto de investigación con todo el consejo de administración y lo sacó adelante. La mejor prueba de que funciona la vivió en México, donde sirvió una copa de su vino sin alcohol y nadie notó que lo era. "El futuro del vino son los NOLO wines", sostiene; lo dijo cuando casi nadie escuchaba.

Innovar, para Carlos Moro, no es una pose: es su forma de estar en el mundo. Siempre un paso más allá. Lo curioso es que, cuando habla de ello, lo que le brilla en los ojos no son las cifras. "Ser reconocidos porque hemos hecho más de 100 proyectos de I+D y tenemos 13 patentes es algo muy emocionante", dice. Y lo que se le nota no es vanidad, sino la ilusión intacta de quien no se conforma.

Detrás del empresario hay, ante todo, una familia. De su mujer, Esperanza, que dirige las finanzas del grupo, dice algo que lo retrata entero: es "el fiel de la balanza y el contrapeso de las vanidades". Su hermana Isabel, cuenta, "mantiene y conserva la historia de nuestros padres", y eso ha ayudado mucho. El relevo ya está en marcha: cada una de sus hijas lleva una parte. Beatriz, los vinos sin alcohol de Win y Sonríe; Paloma, la Bodega Emina. "Nuestro deseo es que siga siendo una empresa familiar, que siga creciendo y avanzando, y asentando nuestro territorio", afirma. En esa última palabra, territorio, cabe casi toda su filosofía.

Laura Erra: "Todo empezó con una pregunta: ¿y si hacemos la leche sin la vaca?"

Le pregunto qué le ha enseñado el campo. La agricultura, responde, está unida a algo maravilloso: la naturaleza. Lo primero que aprendió fue a cuidarla; lo segundo, a potenciarla; lo tercero, a adaptarse. De ahí saca una lección que suena a homenaje: "Los agricultores tienen un ADN especial de resiliencia".

Y se emociona, sobre todo, con las viñas viejas. Rescatar una cepa centenaria, o una prefiloxérica de 130 años, y devolverla a la vida es para él "una reliquia, una arqueología de la naturaleza". También le emociona el otro extremo: crear un vino y presentarlo ante sumilleres o distribuidores, y verles la cara. "Te estás jugando la creación, pero también la empresa", admite. Ese vértigo, lejos de cansarle, le sigue ilusionando.

Cuando recibió de manos del Rey el Premio Nacional de Innovación, no lo vivió como algo suyo. "Ese premio recogió toda la etapa de Emina, de Matarromera, de investigación", matiza enseguida, repartiendo el mérito entre su gente y el camino recorrido. Es un gesto muy de él: la humildad de quien ha llegado lejos y prefiere hablar en plural. La misma con la que escribe, en su libro, que ni siquiera considera suya la empresa: "Soy un eslabón de algo que espero y deseo que me trascienda".

Quizá por eso, cuando le pregunto qué es para él el éxito, le da la vuelta a la palabra. "El éxito es efímero", responde. "El éxito es estar cada día avanzando, mejorando y trabajando por un mundo mejor." No es una frase para una entrevista: es, de verdad, la manera en que ha vivido. Lo dice un hombre que lo ha conseguido casi todo y que, sin embargo, sigue mirando hacia delante.

Te invito a ver la entrevista completa de Carlos Moro en El Arte de Crear, el programa con el que intento mostrar el lado más humano de quienes están al frente de una empresa. En el sofá no habló tanto de vinos y de mercados como de su madre y de su padre, de la tierra y de no rendirse nunca. Hijo de agricultores, ingeniero, innovador empedernido y, sobre todo, una persona sencilla que siempre va un paso más allá, Carlos Moro encarna bien el espíritu de este programa: la certeza de que el éxito no es un punto de llegada, sino la decisión, repetida cada día, de seguir avanzando y hacer las cosas bien. Porque, al final, detrás de cada gran vino hay alguien que se atrevió a volver a la tierra y a creer en ella.

Con su cabeza de ingeniero ató cabos y llegó a la conclusión más simple: "¿por qué dar mejor comida a la vaca, si podemos hacer la leche sin la vaca?". Lo propuso en el negocio familiar, pero nadie creyó en la idea. Así que decidió hacerlo por su cuenta. Conocía los procesos de esterilización, pero la maquinaria para producir bebida vegetal no existía, y la desarrolló él mismo. Eligió un pueblo del Montseny por el agua, el primer ingrediente de cualquier bebida, y allí abrió la primera fábrica de bebidas vegetales de España.

Más de treinta años después, aquella apuesta tiene nombre propio: YOSOY. Según los datos de consumo, es la marca líder de bebidas vegetales en España, y desde Viladrau ya llega a 45 países.

Al frente está su hija, Laura Erra, directora general y segunda generación de la compañía. Su gran aportación fue un cambio de mirada. "Mi padre apostaba por el producto. Yo aposté por la marca", resume. Tenían, asegura, un producto mejor que el de la competencia, y no estaba dispuesta a desaprovecharlo.

En El Arte de Crear defiende una idea muy importante: cuidar el negocio y cuidar a las personas no son cosas distintas. Y eso, insiste, empieza por cuidarse una misma.

El proyecto nació en 1991 con bebida de soja, una planta que crece en casi todo el mundo y que interesaba a Erra por su contenido en proteína. Después llegaron la almendra, el arroz y la avena. Durante años, la empresa fabricó sobre todo para otras marcas.

En 2004 dio el paso decisivo: concluyó que podía elaborar un producto mejor que el de sus propios clientes y lanzó marca propia. Así nació YOSOY. En 2017 dobló la capacidad de la fábrica con una inversión de 25 millones, y en 2018 relanzó la marca con una promesa clara: 100% vegetal, sin aditivos y sin azúcares añadidos.

Javier Roza: "Las buenas empresas necesitan tener buenas personas"

Lo que empezó vendiéndose en tiendas dietéticas hoy viaja por medio mundo. Fuera de España, donde "soy" suena a soja en inglés, la marca se llama Narture, y ya está en 45 países.

El mercado internacional supone cerca de una cuarta parte de su facturación, con el norte de Europa como gran objetivo: Países Bajos, Austria y Bélgica consolidados, Francia y Reino Unido en marcha y, en 2026, la entrada en Alemania. La compañía se ha fijado una meta: situarse entre las tres primeras marcas europeas de alternativas a la leche.

Ese crecimiento se apoya en un consumidor nuevo. El café se ha convertido en una experiencia, y la gama Barista de YOSOY, muy asentada en su segmento, conecta justo con esa cultura de cafetería que pide leches vegetales que liguen bien y sabores para personalizar la taza. Pistacho, chai, matcha o calabaza en otoño. Propuestas pensadas para un público más joven y urbano que ha hecho de su desayuno una pequeña celebración.

Dirigir, reconoce, desgasta. "Con el tiempo aprendes a gestionar el estrés. Es parte de la supervivencia", afirma. Lo cuenta desde el cuidado, no desde el simple aguante, porque sabe que su tensión no se queda en ella.

"Si tú no estás bien, esa presión se traslada al equipo, y eso hace daño a la empresa".

Su frase más citada lo resume: "No puedo desbordar mi estrés por dos, porque entonces, ¿cómo voy a tomar buenas decisiones?".

Una conversación con su coach le ayudó a poner ahí el foco. "Me preguntó qué necesitaba de verdad para estar siempre bien", recuerda. Desde entonces busca sus momentos para recargar y los protege. "La exigencia máxima también es una infidelidad", apunta. Para ella, cuidarse no resta tiempo al trabajo: es lo que permite hacerlo bien.

Hay un terreno que le entusiasma especialmente: la innovación. Según los datos de consumo, YOSOY encabeza la categoría de bebidas vegetales y destaca en avena y en la gama barista, la más difícil de conseguir para que ligue con el café. Lo logran fieles a una norma heredada: no añadir nada que no aporte valor a quien lo bebe. Es, en realidad, la herencia más directa de aquel ingeniero.

Donde la industria recurre a aditivos, ellos responden con tecnología: vapor, presión, centrifugación, maquinaria propia para conseguir de forma natural lo que otros logran con gomas o aromas. "Somos lo que comemos", repite Laura, recogiendo la visión de José María. Por eso lo cuenta casi como algo personal: "Cuando un YOSOY entra en una nevera, quiero que sea una aportación de valor, de honestidad. Un producto de verdad".

Liquats Vegetals es una empresa certificada B Corp. Cuida el agua del Montseny con la que elabora sus bebidas y mantiene la producción ligada a su territorio. Pero Laura prefiere no quedarse en el sello. "La sostenibilidad puede sonar a algo para quien se lo puede permitir", admite. Y lo aterriza: "Tenemos un planeta que cuidar, claro. Pero nuestra responsabilidad, como empresa de alimentación, es qué producto pongo en la mesa, qué le doy a quien lo va a tomar". Lo dice con seguridad: "Sé que hacemos un producto de primer nivel, también en valores".

Al frente está Javier Roza, su director general desde 2008. Ovetense, biólogo, doctor por la Complutense y MBA por el Instituto de Empresa, aterrizó en Arias tras curtirse en Gillette, Schweppes y Unilever. Actualmente preside además la patronal láctea (FeNIL) y la interprofesional (InLac).

Treinta años en el gran consumo y sigue hablando de él como un enamorado: dice que “es apasionante” y que adaptarse sin descanso “me ha enganchado”. Dirigir, siendo asturiano, la empresa que nació en su tierra lo vive como una “feliz coincidencia” y como una responsabilidad; bromea con que no se puede permitir que “un asturiano” manche “la historia de la empresa”.

En El Arte de Crear se muestra tal cual es: un analista enamorado de los datos y, a la vez, alguien tajante con los valores y con el cuidado de las personas.

La idea fue de Carmen, la mujer de Antonio Arias. De aquella pequeña mantequería de pueblo, la familia levantó en tres generaciones una empresa pionera: ya en los años veinte imprimía la fecha de envasado en sus productos y lanzaba a sus clientes un mensaje rotundo, “exija su fecha de envasado”, cuando casi nadie hablaba de frescura.

En 1977 llegó el grupo francés Bongrain —hoy Savencia—, que hizo de Arias su primera aventura fuera de Francia. Y en 1992, el bombazo: Burgo de Arias, el primer queso fresco capaz de aguantar semanas sin perder calidad. Se sirve hasta en la Casa Real.

Si algo defiende Roza sin titubear, es que una gran empresa se construye con grandes personas. Lo resume con una frase que suelta entre risas, aunque va muy en serio. “Los peores, mejor en la competencia.”

La explica sin rodeos: la gente que enturbia el ambiente y no suma hace más daño dentro que fuera. “Incluso un buen negocio o una gran idea la puede hacer desaparecer una mala persona”, advierte. Él busca justo lo contrario: gente positiva, que aporte soluciones cuando vienen mal dadas y que sea buena compañera. “Las buenas empresas necesitan tener buenas personas”, insiste. De ahí su manera de dirigir: delegar, montar equipos, escuchar. Y hacerlo con una humildad que se nota.

Para Roza, poner a las personas en el centro es decidir con sentido, y lo ha demostrado: en las épocas de menos actividad, Arias ha reorganizado el trabajo antes que prescindir de nadie, para no perder el talento ni la experiencia de su gente. “Detrás de cada persona hay familias, hay talentos”, recuerda. Quizá por eso la rotación es mínima y quien un día se marcha casi siempre acaba volviendo.

A Javier Roza le gustan los datos y las decisiones bien fundadas, y sabe que la experiencia pesa tanto como los números. “Tomar decisiones en entornos de complejidad requiere de mucho criterio, y eso requiere experiencia”, resume. Cuando habla de valores, en cambio, no admite matices: las convicciones, los principios, hacer lo que se debe hacer. Esa mezcla de cabeza, oficio y corazón es la que ha sostenido a la empresa durante 175 años.

Hay un terreno donde se le iluminan los ojos: la innovación. La entiende como una actitud que recorre cada rincón de la empresa e implica a todo el equipo. Y la resume con una frase preciosa. “Crear es algo mágico, porque sacas algo de donde no había nada.”

Lo dice con motivos. Arias reinventó el queso fresco en 1992 y no ha parado desde entonces: su Burgo de Arias rico en proteínas ha sido, presume, una de las mejores innovaciones del mercado en años. En un sector donde cada hueco en el lineal se pelea, Roza ve en la creatividad la mejor forma de honrar la tradición y mantenerla bien viva.

Tiene una historia favorita, y la contó en El Arte de Crear. Boffard, la marca de queso más antigua de España, nació en 1880 en Reinosa de la mano de un perito francés, Claude Napoléon Boffard. Lo hizo tan bien que en 1882 el rey Alfonso XII lo nombró proveedor de la Real Casa y le permitió lucir el escudo de armas reales en sus etiquetas. Ahí sigue, más de 140 años después.

Boffard llegó a Arias en 1998 casi por flechazo: cuentan que Jean-Noël Bongrain, fundador de Savencia y enamorado de España, andaba tras el jamón ibérico cuando se cruzó con aquel queso de leche cruda de oveja y maduración lenta… y cerró la compra con los Osborne en menos de una semana. Cabeza y corazón, otra vez, la mezcla que Roza reivindica.

Hay un asunto que le preocupa especialmente: el campo y los ganaderos. Lo conoce de cerca y no se anda con rodeos. “Si desaparece la ganadería, desaparecen los pueblos”, avisa. Los últimos años, recuerda, nos han enseñado que tener comida en las estanterías no es un milagro garantizado: hace falta pagar precios justos y valorar el medio rural, también cuando llenamos la cesta de la compra. Cuidar a quien nos da de comer, viene a decir, es cuidarnos a todos.

Esa mirada larga tiene nombre. Arias quiere ser “una empresa de impacto positivo” que mira por todos: consumidores, empleados, ganaderos, comunidades y planeta. Se certificó como B Corp en 2024 y trabaja ya con un plan a nueve años. Su propósito cabe en tres palabras muy suyas: servir al bien común. El mejor sello de esa historia llegó en el 175 aniversario, cuando el Rey visitó la fábrica de Vegalencia, en Asturias. Roza lo recuerda con emoción: fue, dice, “seguramente el día más emocionante” de su carrera.

Te invito a ver la entrevista completa a Javier Roza en El Arte de Crear. Habla de quesos, sí, pero sobre todo de criterio, de equipos y de cuidar lo que se hereda. Y deja una certeza sencilla y poderosa: detrás de las grandes marcas que nos acompañan cada día siempre hay personas que, un buen día, decidieron hacer las cosas bien.

Esa historia la lidera desde octubre de 2007 Rafael Juan, segundo de tres hermanos, químico de formación por la Universidad de Valencia y heredero de un proyecto familiar tan exigente como inspirador. Cercano, reflexivo y profundamente humanista, Rafa Juan (como todo el mundo lo llama) defiende un modelo de empresa que entiende el crecimiento como una consecuencia natural de hacer bien las cosas, con rigor y con personas.

En su paso por El Arte de Crear, Rafa Juan habla con la calma de quien ha pasado por todo. De los logros y de las dudas. De la tenacidad del padre. De la fuerza de la madre. De los productos que cambiaron una empresa entera. Y también de los momentos en los que se sintió, simplemente, vulnerable.

Vicky Foods nace en los años 50 como un pequeño negocio familiar. Su abuelo había abierto una panificadora en Villalonga que abastecía al vecindario, y cuando sus padres se hicieron cargo del negocio, la historia tuvo que reinventarse varias veces. Hoy la compañía mantiene su planta histórica en Villalonga y su sede en Gandía, con un fuerte arraigo en La Safor, la comarca que vio nacer el proyecto.

Hubo etapas muy duras. Su padre, Antonio Juan, llegó a decir que nunca volvería a hacer pan, agotado por las dificultades de un oficio que entonces apenas daba para vivir. Y fue ahí donde el carácter de su madre lo cambió todo. Vicky era una mujer hecha desde la infancia. Con apenas 11 años recorría su Asturias natal cobrando las deudas que debían a sus padres para que en casa hubiera algo que llevarse a la boca. Tenía un instinto único para los números y para la supervivencia. Y cuando se incorporó al negocio familiar valenciano, se sentó con su marido, revisó las cuentas con detalle y descubrió la verdad que cambiaría el rumbo de la empresa: vendían los bizcochos a un precio que ni siquiera cubría el coste de los huevos. A partir de ese instante lo transformaron todo.

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La ironía es que hoy, más de seis décadas después, el pan se ha convertido en uno de los productos estrella del grupo. Una ironía que Rafa Juan asume con humor y con un enorme respeto hacia un padre que insistía cuando los números no salían.

El giro definitivo lo dio Vicky. Empezó vendiendo dulces a granel, en pequeños obradores. Después llegaron las palmeritas, que fueron la primera revolución silenciosa de la compañía. Y luego, en 1972, llegó la idea que lo cambió todo: las Glorias, las primeras magdalenas cuadradas del mercado, una innovación de formato aparentemente menor que abrió las puertas de la pastelería industrial española.

Vicky Foods nació, en realidad, con aquellas magdalenas cuadradas, como nos explica Rafa Juan. Detrás había una frase de Vicky que su hijo sigue repitiendo como brújula creativa: "Copiar no es suficiente, hay que pensar cosas nuevas."

Detrás del éxito, Rafa Juan se atreve a hablar también de los momentos difíciles. En la entrevista reconoce lo vulnerable que se ha sentido en distintas etapas: cuando murió su padre y la empresa aún tenía una plantilla pequeña; cuando tuvo que asumir responsabilidades siendo muy joven; cuando llegaron crisis que pusieron en riesgo años de trabajo. Detrás de cada decisión, de cada paso al frente, hay también una historia de sacrificios personales y esfuerzo silencioso que rara vez aparece en el discurso público de una empresa.

"El éxito estás deseando alcanzarlo hasta que te das cuenta de que es efímero", afirma. Y lo dice sin amargura. Lo dice como alguien que ha comprendido, con los años, que dirigir una empresa es una conversación constante con la duda y con el aprendizaje.

Esa honestidad define su forma de trabajar. Rafa Juan habla mucho de equipos, de aprendizajes y de personas. "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos", repite a menudo, en lo que se ha convertido en una especie de mantra interno dentro de la compañía.

Hay algo en Rafa Juan que se nota cuando uno se sienta a hablar con él: su capacidad para escuchar. Lo notan en su empresa, donde defiende un modelo de equipos autogestionados y de trabajo participativo. Lo notan también, y mucho, en el tejido empresarial valenciano, donde lleva años dedicando tiempo a tender puentes entre empresas, instituciones y administraciones.

Preside desde 2011 la Federación de Asociaciones de Empresarios de La Safor (FAES) y es vicepresidente del Círculo de Economía de la comarca. Su compromiso con el ámbito empresarial va mucho más allá. Forma parte de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV), la principal patronal autonómica, que agrupa al grueso del tejido productivo valenciano y actúa como la gran interlocutora del empresariado frente a la Generalitat en todas las cuestiones económicas estratégicas.

A esto se suma su presencia en consejos sociales universitarios y en cátedras de la Universidad Politécnica de Valencia y la Universidad de Valencia, donde dedica tiempo a acercar la realidad de la empresa a la formación de las nuevas generaciones.

Más allá de los cargos, lo que destaca es la forma: una vocación constante de colaboración, una manera de entender el territorio como un proyecto compartido entre todos. Quienes han trabajado con él coinciden en lo mismo. Es una persona dialogante, capaz de poner los desacuerdos sobre la mesa con calma, capaz de mediar y de buscar la solución que beneficia al conjunto.

Inteligencia, dedicación, mucha creatividad y un enorme rigor en la gestión, demostrando cada día que el humanismo se lleva muy bien con la exigencia profesional. Quizás por eso, cuando hubo que estar al lado de la sociedad en momentos difíciles —la pandemia o la dana—, Vicky Foods estuvo donde tenía que estar, con discreción y compromiso.

En junio de 2019, la compañía dio uno de sus pasos más simbólicos: dejar de llamarse Grupo Dulcesol para convertirse en Vicky Foods. Fue, ante todo, un homenaje a su madre, una manera preciosa de poner su nombre en cada producto que viaja por el mundo.

A Vicky le encantaba que sus nietos la llamaran simplemente Vicky. Y fue precisamente el hijo mayor de Rafa, junto al equipo de marketing, quien propuso que el nuevo nombre del grupo recogiera ese apodo familiar. Así, el holding internacional que opera por el mundo lleva, literalmente, el nombre cariñoso que una abuela quería oír de sus nietos.

En 2020 nació la Fundación Vicky Foods, la entidad que recoge esa parte del legado que va más allá de las cuentas anuales. Su propósito es fomentar la innovación, el emprendimiento y la formación, con especial foco en jóvenes y en proyectos educativos. Para Rafa Juan, la fundación es una expresión natural de cómo entiende él el éxito: como algo que cobra todo su sentido cuando se comparte.

"No quiero una empresa grande, quiero una empresa feliz"

La frase es de Vicky Fernández y se ha convertido en una brújula moral dentro de la compañía. Para muchos podría parecer un eslogan; para Rafa Juan es un compromiso real con el que se trabaja cada día.

Porque Vicky Foods sigue creciendo —ha inaugurado su gran planta en Francia y ha adquirido recientemente Panrico— y se mide cada año por algo más difícil de cuantificar: cómo está su gente. "Mi madre nos transmitió valores como el espíritu emprendedor, la calidad, el esfuerzo, la lealtad y la humildad", recuerda. Y son esos valores, insiste, los que sostienen una empresa cuando los resultados no son como esperas.

Te invitamos a ver la entrevista completa con Rafa Juan en El Arte de Crear. Una conversación que va mucho más allá de la bollería y la pastelería, y que es también una invitación a conocer a las personas que están detrás de las empresas españolas referentes en sus sectores, esas que cada día compiten en el mundo desde nuestras propias raíces.