Según el contenido de la sentencia a la que ha tenido acceso Europa Press y ha adelantado 'Expansión', fechada a 24 de abril, la decisión se basó en causas objetivas debido a que "basta acudir al informe técnico para corroborar que concurre la causa económica invocada por la empresa. Existían pérdidas de más de 400 millones de euros a 30 de junio. Y que, al cierre, se preveían 583 millones de pérdidas a finales de 2024".

Así concluye que la sala de lo Social del Tribunal Supremo ha decidido "desestimar los recursos de casación interpuestos por Unión Sindical Obrera (USO) y por Comisiones Obreras (CCOO)" y "declarar firme la sentencia de la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional 55/2025".

Los sindicatos UGT y Fetico acordaron con la dirección de la empresa de telecomunicaciones el ERE que afectaba a 650 empleados, aunque finalmente se redujo a 609, y que, sin embargo, contó con la oposición de USO y CCOO, lo que produjo el enfrentamiento entre los sindicatos y el intento de estos dos últimos de impugnar el procedimiento a través de los tribunales.

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Las condiciones pactadas entre la empresa y los sindicatos firmantes en el ERE incluían una indemnización de entre 47 y 34 días por año trabajado con un tope de 24 mensualidades para las personas que se adhiriesen de forma voluntaria al proceso. En tanto, para los trabajadores que saliesen de la compañía de manera forzosa, la indemnización se situó entre 45 y 33 días por año trabajado, con un máximo de 24 mensualidades.

La Audiencia también reconoció la existencia del grupo laboral MasOrange, argumento esgrimido por USO y CCOO para apoyar su demanda. "(...) lo cierto y verdad es que entender que la presencia del grupo laboral aparece de forma sorpresiva en el periodo de consultas es obviar todo un proceso previo de integración que se produce en las sociedades", apuntó la sentencia.

Según han explicado a Europa Press desde la escuela de dirección de empresas de la Universidad de Navarra, el que fuera ministro de Economía y Competitividad entre 2011 y 2018, antes de su incorporación al BCE, colaborará como miembro distinguido ('distinguished fellow') en diversos temas sin ser formalmente profesor.

"A partir de septiembre, el IESE contará con la colaboración de Luis de Guindos, actual vicepresidente del Banco Central Europeo, quien contribuirá especialmente a apoyar la actividad en el campus de Madrid como distingusihed fellow", ha indicado IESE.

En este sentido, la escuela de negocios destaca que la participación de Guindos aportará "una visión directa y de alto nivel" sobre el sector financiero y el contexto económico internacional, enriqueciendo el lanzamiento del Master in Finance y charlas en programas de alta dirección.

Guindos, de 66 años, había indicado en varias ocasiones a lo largo de los últimos meses que no se planteaba una vuelta a la política al concluir su mandato en el BCE, al considerar que "ese capítulo está cerrado", señalando en cambio su interés en encaminarse hacia la docencia, desde donde desempeñar también "un papel en el servicio público".

Con el 'fichaje' de Luis de Guindos, IESE incorporará a dos de los últimos pesos pesados españoles a nivel internacional, después de que el pasado mes de enero José Manuel Campa, presidente de la Autoridad Bancaria Europea (EBA) hasta 2026, se reincorporase al claustro de la escuela de negocios como profesor ordinario de los Departamentos de Dirección Financiera y Economía.

Durante la ceremonia de clausura, Hereu aseguró que "vivimos unos años donde la industria española está afrontando con mucha seriedad un cambio estructural. Para defender los valores de Europa, es necesario crear una mejor industria, a través del fortalecimiento industrial, con más cadena de valor añadido hecha en Europa e impregnada de los valores europeos".

De igual manera, el ministro hizo hincapié en la aplicación de todas las tecnologías a nuestro alcance para mejorar la productividad del sector. "Esto va de automatización de los procesos productivos, de robotización, de IA, y donde la ciberseguridad sea un elemento elemental para asegurar la eficiencia de los proyectos. El tiempo nos dará la perspectiva, pero estamos ante una nueva revolución industrial", aseguró.

Durante tres días, Advanced Factories ha presentado 1.697 innovaciones y soluciones en inteligencia artificial, automatización industrial, robótica, integración de sistemas IT/OT, gemelos digitales, IoT, ciberseguridad y eficiencia energética, entre otras, de la mano de 758 firmas expositoras.

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Advanced Factories ha acogido también una nueva edición del Industry 4.0 Congress, que ha reunido a 436 expertos y ponentes internacionales para abordar las tecnologías y tendencias que están transformando la industria.

Una de ellas es el papel de las llamadas 'dark factories', plantas de producción totalmente automatizadas que pueden funcionar sin intervención humana directa en el lugar. Según datos de Grand View Research, se prevé que el mercado europeo de este tipo de fábricas alcance unos ingresos estimados de más de 47.000 millones de dólares para 2030 y una tasa de crecimiento anual compuesta del 8,6% entre 2025 y 2030.

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En este contexto de las 'dark factories', el director de Transformación Digital Industrial en Sonae Arauco, Ángel García Bombín, explicó que también pueden resolver "el tema de la eficiencia y estar más cerca de la optimización. Tenemos que hacer fábricas más predecibles y las ‘dark factories’ nos acercan a esta predictibilidad. También tenemos que proteger el negocio; nos encontramos en situaciones donde cada vez es más difícil encontrar a los trabajadores para según qué tareas".

Poniendo el punto de mira en el papel del trabajador, el director de espacio ARAInnov de Michelin España Portugal, Miguel Ruano Domingo, afirmó que tienen "un proceso productivo donde trabajan muchas personas, pero queremos hacer camino hacia la automatización, siempre acompañado de la persona, consiguiendo que los trabajadores sean más felices en sus puestos, además de mejorar seguridad, mantenimiento, etc.".

Por su parte, el director comercial de ESTUN Robotics, Ignacio Moreno, abogó por tender las manos hacia el modelo asiático. "Este es un modelo de estandarizar e intentar simplificar al máximo" y añadió que "cuando esas ‘dark factories’ empiecen a actuar, no tiene por qué desaparecer la robótica colaborativa".

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Con la mirada puesta en un futuro industrial más automatizado, robotizado y eficiente, Advanced Factories cerró su décima edición y anuncia ya las fechas para la siguiente, que tendrá lugar el 31 de marzo, 1 y 2 de abril de 2027, otra vez de forma simultánea con AMT – Advanced Machine Tools.

Así lo ha manifestado durante su intervención en la junta de accionistas de 2026, celebrada este viernes en Madrid, donde ha detallado que la rentabilidad total para el accionista fue del 81,6% en 2025 y que solo en lo que va de 2026 ya alcanza el 63%.

Asimismo, Pérez ha resaltado que el retorno medio anual ha alcanzado el 46% en los últimos cinco años y el 17% en el último cuarto de siglo, un plazo de tiempo en el que la empresa ha multiplicado su valor en bolsa por 54 veces.

"El grupo cerró 2025 sin deuda, lo que supone una mejora de más de 700 millones de euros con respecto al cierre del año anterior, incluso después de realizar inversiones estratégicas relevantes. Este balance nos da flexibilidad para seguir creciendo, abordar oportunidades de inversión con prudencia y seguir protegiendo el valor para el accionista en distintos escenarios de mercado", ha añadido respecto al futuro de la empresa.

El presidente de ACS también ha repasado la historia de la compañía, remitiéndose a sus orígenes hace 43 años, con la adquisición al Fondo de Garantía de Depósitos de Construcciones Padrós, una pequeña empresa de menos de 100 empleados y una facturación anual de 1.000 millones de pesetas, equivalente a 6 millones de euros, que ha evolucionado hasta la ACS de hoy.

"Lo que nació como una constructora con fuerte base nacional, 3.000 millones de euros de facturación y unos 1.000 millones de euros de capitalización bursátil, se transformó con el paso de los años en un grupo internacional de infraestructuras e ingeniería. Hoy generamos la gran mayoría de nuestra actividad fuera de España y competimos con éxito en los principales mercados del mundo", ha ensalzado.

Entre los puntos del orden del día de la junta que se someterán a la aprobación de los accionistas destaca un aumento de capital de un máximo de 670 millones de euros para atender al pago de los dos dividendos flexibles que previsiblemente entregará el próximo mes de julio y en febrero del próximo año.

Para ello, la compañía acometerá en los próximos tres meses una primera ampliación de un máximo de 525 millones de euros (el año pasado fue de 475 millones) y, en el primer trimestre de 2027, una segunda que no excederá de 145 millones de euros (frente a los 125 millones de hace un año). De esta forma, el importe de las ampliaciones propuestas para el dividendo son un 11,7% superiores a las aprobadas el año pasado, ya que la ampliación propuesta ha pasado de 600 en la junta de 2025 a 670 millones de euros en la de 2026.

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La primera operación estará destinada a atender el dividendo complementario de julio, que el año pasado ascendió a 1,557 euros por acción o a un nuevo título por cada 35, mientras que la segunda ampliación atenderá el pago de febrero, cuyo último reparto fue de 0,457 euros o de una acción por cada 203. Entre el resto del orden de puntos del día figura la reelección de Deloitte como auditor de cuentas de la sociedad y de su grupo consolidado para los ejercicios 2026, 2027 y 2028, o la del consejero delegado, Juan Santamaría, como consejero ejecutivo y de María José García Beato como consejera independiente.

Asimismo, se ha propuesto un plan de incentivos a largo plazo para directivos y profesionales del grupo, basado en la entrega de acciones liberadas y de opciones sobre acciones, por un máximo de 1.150.000 acciones, equivalente a 158 millones de euros según el precio actual de la cotización de 137,6 euros.

El periodo máximo para la liquidación de acciones a sus beneficiarios será de cinco años a contar desde el establecimiento del correspondiente plan, y se entregará por mitades en el cuarto y quinto año desde su establecimiento.

En un comunicado, Aiblu ha subrayado que, con esta operación, impulsa una nueva línea estratégica centrada en sostenibilidad, reforzando sus capacidades en el ámbito medioambiental y completando su propuesta "integral" de servicios ESG, que ya abarcaba los ámbitos social y de gobernanza.

Según ha explicado, la adquisición se enmarca en el plan de crecimiento orgánico e inorgánico que la compañía viene desarrollando desde la entrada de Stellum Growth en su capital en julio de 2023.

Esta es la tercera adquisición de Aiblu en los últimos dos años, tras las integraciones de Segurdades en abril de 2025 y AT Group en marzo de este 2026, y supone "un nuevo paso en su estrategia de consolidación como actor de referencia en el ámbito del cumplimiento normativo y los servicios regulatorios". Aiblu ha subrayado que mantiene activa la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento inorgánico.

Azentúa es una consultora especializada en ingeniería medioambiental y sostenibilidad, centrada en el análisis de riesgos ambientales, la valoración del capital natural, mitigación y adaptación al cambio climático, estudios técnicos ambientales y el diseño de estrategias de sostenibilidad a lo largo de toda la cadena de valor.

Tras la operación, Luis López-Cózar Alvarez, fundador y socio de Azentúa, se incorpora al grupo Aiblu como socio responsable del área de sostenibilidad, desde donde liderará el desarrollo de la línea de negocio de Sostenibilidad.

La directora general de Aiblu, Cecilia Carrasco, ha destacado que la incorporación de Azentúa es un "paso clave" en su posicionamiento como plataforma integral de servicios ESG. "Refuerza nuestras capacidades en el ámbito medioambiental y nos permite ofrecer a nuestros clientes una propuesta de valor más completa en un entorno regulatorio cada vez más exigente", ha añadido.

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El presidente y fundador de Aiblu, Sergio Salcines, ha señalado que la adquisición de Azentúa es "un nuevo hito" en la estrategia de crecimiento que iniciaron hace dos años y refuerza "su apuesta por seguir ampliando capacidades en ámbitos clave para los clientes". Por ello, cree que, con esta integración, dan un "paso muy relevante" para posicionarse "como un actor de referencia en servicios ESG".

Por su parte, Luis López-Cózar ha asegurado que, unirse a Aiblu es una "oportunidad muy ilusionante". "Nos incorporamos a un proyecto con ambición de crecimiento con el que compartimos visión y valores, y que nos permitirá ofrecer soluciones integrales manteniendo nuestra cercanía y especialización", ha añadido.

En la operación, Rocío Cruces Torres y Llana Consultores han actuado como asesores legal y mercantil de la parte compradora, mientras que BDO ha sido la firma encargada de realizar las 'due diligence'.

Para acceder a estos descuentos, el conductor debe utilizar Waylet, la aplicación gratuita de pago de Repsol, para abonar sus repostajes. Al hacerlo, el descuento habitual que obtiene por ser cliente de la compañía se duplica de manera automática, acumulándose en forma de saldo para las siguientes compras.

Por ser usuario de Waylet, conseguirá 10 céntimos por litro en cada repostaje, en lugar de los 5 céntimos habituales. A partir de aquí, el ahorro dependerá de las energías y servicios que cada usuario tenga contratados. Si tiene la luz con Repsol, el descuento se eleva de 10 a 20 céntimos por litro. Y quienes cuenten con más servicios y energías pueden alcanzar hasta 40 céntimos por litro.

Imagen: cedida.

Los descuentos pueden ser aún mayores para quienes cuentan con otros servicios de la compañía: los titulares de la nueva tarjeta Waylet pueden alcanzar hasta 45 céntimos por litro, y ese descuento puede llegar hasta 50 céntimos por litro si, además, tienen contratado un seguro de hogar o de coche a través de la página web de Repsol.

La compañía puso en marcha esta campaña antes de Semana Santa, coincidiendo con el inicio del conflicto en Oriente Medio. Ahora, ha decidido ampliarla en una época de mayores desplazamientos diarios de los conductores con la intención de mitigar los efectos del contexto actual sobre la economía doméstica.

Waylet cuenta con más de 10 millones de usuarios, que abonan su repostaje en las estaciones de servicio de Repsol y centralizan, de este modo, todos sus servicios en una sola plataforma.

Imagen: cedida.

Cada compra genera un saldo que puede utilizarse tanto en repostajes y recargas posteriores como en las facturas de luz, gas y energía solar. A través de Waylet es posible repostar sin pasar por caja, gestionar la recarga de vehículos eléctricos, contratar servicios de lavado y aspirado Repsol Klin, pagar el estacionamiento regulado en 32 localidades y más de 46 parkings privados, y comprar en una red de comercios físicos y online.

El análisis identifica que, pese a los esfuerzos regulatorios de los últimos años, Europa continúa operando como un mosaico fragmentado de mercados nacionales, con múltiples MTFs, internalizadores sistemáticos, dark pools y cámaras de compensación no interoperables. Este escenario limita la capacidad del continente para competir con modelos como el de Estados Unidos y frena el acceso al capital de empresas e inversores europeos.

El Instituto de Coordenadas subraya que los mercados más competitivos son aquellos capaces de integrar verticalmente toda la cadena de valor: emisión, negociación, compensación, liquidación, custodia y provisión de datos e índices. Esta integración, añade, permite concentrar liquidez, reducir costes, mejorar la formación de precios, reforzar la resiliencia y garantizar autonomía estratégica frente a operadores extracomunitarios. Así, para el think tank, la clave no es (solo) la consolidación corporativa, sino la estandarización operativa y la interoperabilidad real, en línea con los objetivos del One Market Roadmap. El estudio identifica a Deutsche Börse Group, London Stock Exchange Group (LSEG) y Euronext como los pilares vertebradores del ecosistema europeo.

Señala que Deutsche Börse Group representa actualmente el modelo más completo y avanzado de integración vertical dentro del ecosistema de mercados europeos. Su estructura conecta de forma única todas las fases de la cadena de valor de los mercados de capitales, desde la emisión primaria hasta la custodia global, incluyendo negociación, compensación, liquidación, custodia y la provisión de soluciones SaaS, datos e índices. Las plataformas de trading como Xetra y Eurex lo convierten en un referente esencial para la negociación de acciones, ETF y derivados en Europa. Eurex Clearing, su cámara de compensación, aporta eficiencia en el uso de márgenes y estandarización del riesgo a escala paneuropea, reforzando la estabilidad operativa. Esta plataforma refuerza la posición estratégica del grupo al ofrecer un sólido modelo de contrapartida central que permite el neteo de posiciones a gran escala y la estandarización del riesgo.

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A través de Clearstream, Deutsche Börse Group ofrece servicios de postcontratación en más de 60 mercados internacionales, así como soluciones avanzadas de colateral, servicios para fondos y emisión de activos digitales mediante su plataforma D7. Junto con sus proveedores de índices y datos como ISS STOXX, su mercado energético European Energy Exchange (EEX) y su plataforma global de divisas y activos digitales 360T, el grupo desempeña un papel sistémico en la arquitectura financiera europea y global, garantizando autonomía en áreas críticas y aportando solidez y continuidad al sistema financiero del continente. El Instituto de Coordenadas identifica a Deutsche Börse Group como la hoja de ruta práctica más avanzada para materializar un verdadero mercado único europeo.

Asimismo, indica que, en la última década, London Stock Exchange Group ha experimentado una profunda transformación, pasando de ser un operador bursátil tradicional para convertirse en uno de los principales proveedores mundiales de datos financieros, analítica e infraestructuras de mercado. La integración estratégica de Refinitiv y FTSE Russell ha situado a LSEG en el núcleo del ecosistema global de información financiera.Dice que LSEG sigue desempeñando un papel estructuralmente relevante en los mercados financieros europeos y globales a través de activos clave como la Bolsa de Londres, la plataforma paneuropea de negociación Turquoise y la cámara de compensación LCH.

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En particular, LCH continúa siendo una de las cámaras de compensación más sistémicamente importantes del mundo.Aunque el grupo ya no forma parte del mercado único de la UE, su infraestructura permanece profundamente interconectada con los mercados de capital continentales. Esta interdependencia convierte a LSEG en un pilar del equilibrio financiero en Europa, pero también expone vulnerabilidades estructurales vinculadas a dependencias externas en compensación, provisión de datos y servicios postcontratación, subraya.

El Instituto de Coordenadas apunta que esta situación refuerza la urgencia estratégica de que la ESMA acelere el desarrollo de capacidades autónomas en infraestructuras financieras, sin menoscabar la cooperación con actores globales, en los términos que viene expresando últimamente la CNMV española en defensa de reglas comunes, no tanto similares, impulsando una rápida intervención normativa por la vía del Reglamento Europeo que garantice una supervisión homogénea y un marco normativo más uniforme que reduzca al mínimo la muy extendida fragmentación regulatoria.

"Desde una perspectiva estratégica, LSEG ilustra tanto las fortalezas de la integración vertical a gran escala como los riesgos asociados a la fragmentación regulatoria y geopolítica. Su alcance global, sofisticación tecnológica y liderazgo en datos contrastan con un panorama de infraestructuras aún fragmentado en la UE, lo que pone de relieve la necesidad de que Europa consolide alternativas interoperables y competitivas dentro de su propia jurisdicción para salvaguardar la soberanía financiera y la resiliencia a largo plazo", sostiene.

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Respecto a Euronext, indica que se ha consolidado como la principal infraestructura bursátil paneuropea de renta variable, integrando mercados de varios países (Francia, Países Bajos, Bélgica, Portugal, Irlanda, Italia y Noruega) bajo una única plataforma. "En los últimos años, el grupo ha logrado avances significativos en el refuerzo de su estrategia de integración vertical. Entre los hitos clave destacan la internalización de las actividades de compensación y la consolidación de los depositarios centrales de valores, lo que ha permitido a Euronext ganar un mayor control sobre funciones críticas de postcontratación.

Estos pasos han mejorado la eficiencia operativa, reducido la dependencia de proveedores externos y reforzado la coherencia de su cadena de valor desde la negociación hasta la liquidación". Euronext también ha ampliado su presencia en servicios de datos, índices y soluciones tecnológicas, reforzando su capacidad para ofrecer a emisores e inversores productos integrados en múltiples jurisdicciones.

Esta trayectoria refleja una clara intención estratégica de evolucionar desde un modelo de bolsa puramente federado hacia una infraestructura más cohesionada e interoperable, alineada con los objetivos del mercado único europeo. No obstante, el Instituto de Coordenadas señala que la estructura de gobernanza multijurisdiccional y federada de Euronext sigue presentando limitaciones operativas, regulatorias y en la toma de decisiones. Estas restricciones afectan a la velocidad de integración y estandarización en comparación con modelos más centralizados. A pesar de ello, Euronext representa una de las vías más tangibles y creíbles para avanzar en la integración financiera dentro de la Unión Europea.

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Más allá del núcleo principal, el Instituto destaca el papel de SIX Group, operador de Suiza y España, impulsor de infraestructuras digitales con SDX; Nasdaq Nordic & Baltic, referente tecnológico y de sostenibilidad, integrando siete mercados nórdicos y bálticos; y Cboe Europe, uno de los mayores MTF paneuropeos, fundamental para la competencia y la eficiencia.Mantiene que estos actores refuerzan la resiliencia del sistema, aunque también evidencian la magnitud de la fragmentación que aún debe superarse a través de la integración vertical y la interoperabilidad.

Jesús Sánchez Lambás, vicepresidente del Instituto, concluye que el avance hacia un verdadero mercado único de capitales es una necesidad estratégica para Europa, especialmente en el contexto actual del SIU y del One Market Roadmap.

"Europa no puede competir en un escenario global de bloques financieros sin infraestructuras integradas que permiten economías de escala y estándares comunes que resuelven la fragmentación. No se trata de fusionar operadores, sino de conectar un solo mercado interoperable, transparente y eficiente", señala Jesús Sánchez Lambás, vicepresidente ejecutivo del ICGEA, y advierte de que la resiliencia, autonomía estratégica y capacidad de financiar su propio crecimiento dependen de que la UE/ESMA logre unificar procesos, armonizar regulaciones, reducir duplicidades y barreras, digitalizar e integrar la cadena de valor y garantizar un acceso fluido al capital en todo el continente.

La belleza forma parte de la vida diaria de millones de personas y, al mismo tiempo, impulsa uno de los motores más sólidos y menos visibles del país. En España, el sector del cuidado personal aporta cerca de 19.000 millones de euros al PIB y genera más de 300.000 puestos de trabajo. Ciencia, tecnología, empleo, exportación, industria y bienestar conviven en un mismo ecosistema que gana cada vez más peso económico y también mayor profundidad social.

En ese contexto, L’Oréal representa una de las expresiones más claras de esa transformación. Y eso es precisamente lo que cuenta Ana Jaureguizar, directora general de L’Oréal Consumer Products en España y Portugal, en su paso por El Arte de Crear: cómo una compañía global se integra en la economía local, cómo la belleza se ha convertido en una gran industria de innovación y cómo la tecnología está llevando el cuidado personal hacia una nueva etapa: más precisa, más personalizada, más humana y más conectada con la vida real.

Hay sectores que forman parte del paisaje económico y otros que, además, forman parte de nuestra intimidad. La belleza pertenece a esa segunda categoría. Está en las rutinas, en los baños, en los tocadores, en los neceseres, en los pequeños gestos que acompañan el principio y el final del día. Y, al mismo tiempo, está en laboratorios, plantas industriales, redes logísticas, comercios, peluquerías, centros de investigación y equipos de alta cualificación.

Ana Jaureguizar subraya con claridad la potencia industrial de la belleza en España. Los datos son contundentes: L’Oréal emplea en España a unas 2.800 personas, pero por cada puesto directo se generan 17 empleos adicionales en peluquerías, fábricas de envases, comercios o servicios logísticos. En total, cerca de 50.000 puestos de trabajo, un volumen equivalente al empleo de toda una ciudad como Tarragona.

Ese dato permite entender algo esencial: detrás de una marca conocida hay una red de actividad que conecta empleo, talento, territorio e innovación.

La planta de Burgos es un buen ejemplo. Es una de las más avanzadas del grupo, produce cerca de 330 millones de unidades al año y exporta el 92% de su producción a más de 50 países. Ahí se ve con claridad que hablar de belleza es hablar también de capacidad industrial, de competitividad y de presencia internacional.

Ana explica en El Arte de Crear cómo la belleza vive hoy una etapa profundamente científica. Los laboratorios investigan para regenerar, reparar, anticipar el daño y comprender mejor los procesos biológicos que hay detrás del envejecimiento cutáneo.

Conceptos como epigenética, microbiota cutánea o estrés oxidativo forman ya parte del lenguaje de una industria que investiga con una intensidad extraordinaria y que ha ampliado por completo el significado del cuidado.

La belleza ya no se limita a una dimensión estética. Se ha convertido también en una conversación sobre prevención, salud, confianza y calidad de vida. El cuidado de la piel se entiende cada vez más como una práctica de bienestar a largo plazo. Y la innovación avanza con una dirección clara: ayudar a las personas a vivir mejor, con más salud, más seguridad y una relación más amable con su propio cuerpo.

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Pero El Arte de Crear siempre va un paso más allá de la industria. La conversación con Ana Jaureguizar entra también en la persona que hay detrás del cargo.

Aparece una mujer curiosa por naturaleza, con una mirada abierta y una energía muy vinculada al aprendizaje continuo. Su relato comienza en una infancia marcada por el pensamiento crítico, el debate de ideas y una educación emocional construida sobre el optimismo, la humildad y una ambición serena.

De su padre heredó esa inclinación a cuestionar, a analizar y a pensar con libertad. De su madre, la capacidad de leer cada problema como una oportunidad. Ese origen importa, porque explica su forma de mirar el mundo. Explica también su manera de construir equipos, de escuchar y de asumir responsabilidades.

Su trayectoria profesional le dio muy pronto una visión global. Sus primeros pasos en el negocio internacional —en aeropuertos, cruceros y entornos vinculados al viaje— le enseñaron que el consumo se mueve al ritmo del mundo. Los cambios geopolíticos, las divisas, el turismo, las tensiones internacionales y los movimientos de los mercados afectan directamente a las decisiones de compra.

Esa experiencia le permitió entender algo esencial: el consumidor vive conectado a una red global de acontecimientos, expectativas y sensibilidades. Ese aprendizaje también reforzó su capacidad para trabajar en equipos culturalmente diversos, una dimensión que ocupa un lugar importante en su historia dentro de L’Oréal.

La diversidad aparece en su relato como una escuela de inteligencia, creatividad y adaptación. Trabajar con personas de distintos países, orígenes y formas de pensar amplía la conversación y enriquece las decisiones.

La conversación con Ana Jaureguizar también habla de liderazgo. Habla de equipos, de exigencia, de decisiones complejas y de cómo se construye una cultura profesional sólida en un entorno global y altamente competitivo.

Ahí emerge una idea clara para El Arte de Crear: la ética es innegociable. Un principio que define su forma de entender la empresa, basada en los valores, en el respeto por las personas y en un compromiso firme con la calidad del trabajo y con el impacto que una compañía deja en su entorno.

La entrevista completa con Ana Jaureguizar ya está disponible en El Arte de Crear. Y deja mucho más que una conversación sobre cosmética.

Deja una historia sobre industria, ciencia, inteligencia artificial, personalización y empleo. Deja también una mirada personal sobre la curiosidad, la humildad, el equilibrio y la ética. Y deja una idea de enorme alcance: que detrás de un gesto cotidiano hay toda una red de talento, innovación y trabajo que forma parte del progreso de un país.

Escuchar a Ana permite entender mejor cómo se está transformando uno de los sectores más dinámicos de nuestra economía. Permite ver que la tecnología avanza de la mano de la humanidad, que el cuidado personal se acerca cada vez más al bienestar y que la empresa también puede contarse desde lo íntimo, desde lo humano y desde lo esencial.

Por eso, cuando Mané Calvo recuerda en El Arte de Crear que “nuestro mayor pelotazo fue un anuncio en el Un, dos, tres...”, no está evocando solo una anécdota publicitaria. Está señalando uno de esos momentos en los que una empresa familiar entendió antes que muchas otras que la comunicación también podía ser industria, crecimiento y marca.

Aquella campaña dio a Calvo una visibilidad extraordinaria y aceleró algo decisivo: que gran parte de España reconociera sus conservas, las incorporara a su memoria y las hiciera parte de su vida cotidiana.

Ahí hay una lección empresarial de enorme valor. Las primeras marcas agroalimentarias que entendieron la publicidad como palanca de crecimiento lograron construir marca, generar recuerdo y expandirse con una fuerza poco común.

Pero la historia de Calvo había empezado mucho antes. Había empezado en Carballo, en la Costa da Morte, donde la familia fundadora fue levantando su proyecto en plena posguerra, en un tiempo que premiaba el ingenio, el talento práctico y la capacidad de encontrar soluciones. Desde allí, paso a paso, fueron dando forma a una empresa que hoy ocupa un lugar propio en el panorama conservero español.

Ahí está la verdadera fuerza del relato que deja Mané Calvo en El Arte de Crear: comprender que detrás de una de las compañías más reconocibles del sector hay una familia que supo convertir el esfuerzo en proyecto, el proyecto en cultura y la cultura en legado.

Mané Calvo encarna el relevo generacional de una de las grandes sagas empresariales de la alimentación española. Al frente de Nauterra, la antigua Grupo Calvo, lidera una compañía con presencia internacional que ha sabido crecer desde sus raíces familiares hasta convertirse en uno de los nombres más sólidos del sector.

Eso es lo que transmite en su conversación en El Arte de Crear. Mané recorre los orígenes de una compañía que siempre se vivió como una familia y que arrancó en un momento decisivo para España. Aquella familia comenzó abriéndose camino con conservas de carne y pronto encontró en el pescado una vía de crecimiento y de futuro. Ese arranque resume bien el espíritu que después marcaría toda la trayectoria del grupo: adaptación, lectura del contexto y una voluntad constante de abrir nuevas posibilidades.

Escucharlo permite entender por qué Nauterra forma parte del gran mapa empresarial español. Porque detrás de la dimensión internacional, del empleo, de la industria y de los resultados aparece una identidad muy clara.

En El Arte de Crear, Mané nos transmite que desde el origen la empresa siempre se ha vivido como una familia. Y esa idea tiene una traducción concreta: cuidar a las personas, empujar juntos, decidir con visión de largo plazo y entender que una compañía crece mejor cuando combina estrategia con vínculo, exigencia con cercanía y ambición con sentido de pertenencia.

Por eso deja también una reflexión muy valiosa sobre el éxito: nunca se puede lograr sólo. Ese es uno de los grandes hilos de la entrevista.

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El otro es la innovación. Porque si algo define a los fundadores, tal y como él los recuerda, es su capacidad para explorar, probar y adelantarse. Eran personas inquietas, creativas y valientes. Personas que entendieron muy pronto que en la industria alimentaria hacía falta producir bien, diferenciarse y saber llegar a la gente.

Ahí encaja también una de las anécdotas más reveladoras que comparte: cómo llegaron a ser los primeros en vender un pack de tres latas en el mercado y cómo esa decisión marcó una diferencia importante. Es un detalle pequeño solo en apariencia. En realidad, resume una forma de pensar: observar, anticiparse y convertir una idea práctica en una ventaja frente a la competencia.

La conversación avanza y muestra otra de las claves de esta historia: la capacidad de crecer manteniendo vivo el hilo que une a la empresa con su origen. Mané Calvo habla de internacionalización, de fábricas fuera de España, y de una empresa que ha sabido ganar tamaño y presencia tratando de mantener el espíritu de su abuelo.

En la entrevista aparece también la parte más difícil de liderar una gran compañía: atravesar crisis financieras, asumir etapas de fuerte inversión, convivir con deuda, operar en mercados globales muy complejos y hacerlo, además, en un sector marcado por una regulación cada vez más exigente sobre los mares y por competidores que a veces juegan al límite.

Mané Calvo lo cuenta con serenidad y con una idea muy clara: una empresa solo aguanta de verdad cuando sabe cuidar la confianza de todos los que la rodean. Ahí está una de las grandes fortalezas de Nauterra.

Si hay una idea que atraviesa con especial fuerza toda la conversación, esa es el respeto al mar —la mar, para los marineros—. Mané Calvo habla del mar con admiración, serenidad y una humildad muy profunda. El mar aparece en su relato como escuela, como referencia y como recordatorio permanente de que una empresa vinculada a él trabaja siempre con responsabilidad, con conciencia y con sentido de medida. Esto convierte la sostenibilidad y el cuidado de los mares en algo concreto. En una forma de entender su actividad (y determinante para su supervivencia). En una manera de honrar el origen de la compañía y de proyectarla hacia el futuro con inteligencia y con respeto.

En su paso por El Arte de Crear, hablamos con un Mané que asume el peso de una herencia y la responsabilidad de proyectarla al futuro. Habla de empresa con naturalidad, con memoria y nos trasmite que el verdadero tamaño de una empresa también se mide en la fuerza de su identidad, en la manera en que trata a la gente y en su capacidad para seguir inspirándose en aquello que la hizo nacer.

La entrevista completa con Mané Calvo ya está disponible en El Arte de Crear. Y deja mucho más que un gran titular. Deja una conversación sobre origen, empresa, mar, familia y legado de una empresa que forma parte de nuestra historia.

Hay noches en las que no arde solo una fábrica. Arden años de trabajo, una forma de vivir, una historia entera. Y es justo ahí, en ese instante en que todo parece venirse abajo, donde se revela de qué está hecha una empresa y de qué está hecho quien decidió dedicarle su vida a ella.

Alfonso Jiménez resume ese momento con una frase que atraviesa toda su conversación en El Arte de Crear: “En 45 minutos se quemaron 30 años de historia”. Era la madrugada del 26 de enero. A las 3:15 sonó el teléfono. Diecisiete minutos después estaba en la fábrica. Cuando llegó, el incendio ya había arrasado con todo. Lo que durante décadas había sido el centro de una aventura empresarial construida paso a paso había desaparecido. Al día siguiente, Cascajares no tenía fábrica, no tenía producción y no tenía una salida fácil. Tenía, sobre todo, una decisión que tomar.

La historia de Alfonso Jiménez no empieza con el incendio. Empieza mucho antes, cuando era solo un joven con una idea, muy poco dinero y la difícil tarea de convencer a los demás de que aquello tenía sentido. Cascajares nació así: como una apuesta poco evidente, levantada alrededor de un producto tan singular como el capón, al que Alfonso y su socio Francisco quisieron dar recorrido gastronómico y empresarial. Hubo que insistir, explicar, llamar a muchas puertas y trabajar más de lo que parecía razonable. Como sucede con tantas empresas que, vistas desde fuera, acaban pareciendo naturales, al principio nada estaba asegurado.

Con el tiempo, aquella intuición se convirtió en una empresa agroalimentaria de referencia. Cascajares fue creciendo hasta consolidarse como una marca reconocida por sus productos avícolas de alta calidad, con presencia en miles de hogares y también en la alta restauración, especialmente en momentos clave como la Navidad. La compañía amplió instalaciones, profesionalizó su estructura, se expandió por toda España y dio incluso el salto internacional —con fábrica en Canadá.

Junto a ese crecimiento, mantuvo además una identidad muy definida: la de una empresa unida al territorio, a la innovación sobre productos tradicionales y a un compromiso social real, especialmente en la integración laboral de personas con discapacidad.

Con el tiempo, Cascajares dejó de ser una intuición arriesgada para convertirse en una referencia. Llegó entonces uno de esos hitos que cambian la dimensión de una empresa: lograr que su capón formara parte del menú de la boda de los actuales reyes de España.

Alfonso lo recuerda como uno de los grandes puntos de inflexión de su trayectoria, pero no como un golpe de suerte caído del cielo. En la entrevista repite una idea que resume bien su forma de entender la empresa y la vida: “La suerte nos pilló trabajando”. Esa frase explica tanto el episodio de la boda real como todo lo que vino después: el crecimiento, la profesionalización, la diversificación de producto, la expansión y la apertura de una fábrica fuera de España.

Pero fue precisamente cuando parecía que la historia estaba consolidada cuando llegó la prueba más dura. Tras el incendio, Cascajares tuvo que rehacerse literalmente desde cero. Alfonso recuerda que la nueva empresa empezó a levantarse en el salón de la casa del director general. En ese espacio doméstico, improvisado y provisional, arrancó la reconstrucción.

Fueron quince días durísimos, nos explican, de máxima tensión, en los que apenas había estructura, pero sí una determinación intacta de seguir adelante. En su relato se percibe con claridad la mezcla de desconcierto, responsabilidad y determinación de quien entiende que sus decisiones ya afectan a mucha más gente que a él mismo.

Andrés Rodríguez: "España necesita mirar al empresario como un aventurero, no como un sospechoso"

Porque en su forma de contarlo aparece una y otra vez la misma certeza: detrás de una empresa hay personas concretas. Su familia, sus empleados, sus proveedores. Gente que dependía de que alguien mantuviera la serenidad y siguiera adelante. Alfonso recuerda cómo lloraba de impotencia cuando se quedaba trabajando en casa, después de despedirse de su mujer y de sus hijas. Y explica por qué, incluso en los momentos más duros, no se permitió tirar la toalla. No era una cuestión de orgullo empresarial. Era, sobre todo, una cuestión de responsabilidad.

La entrevista deja ver también otra dimensión importante de Alfonso Jiménez: la de un empresario que no ha olvidado de dónde viene. Recuerda cómo salía a repartir pedidos cuando en Navidad el equipo no daba abasto, cómo le costó hacerse un sitio en los comienzos y cómo ha procurado mirar siempre lo construido con humildad. Haber perdido todo en una noche le dejó, dice, una gran lección de humildad. Le recordó que hoy una empresa puede estar arriba y mañana tener que empezar de nuevo. Por eso repite que “hay que volar bajo”, trabajar mucho y no dejar de mejorar nunca.

Esa misma mirada aparece en otra de las ideas más potentes de la conversación: “Es muy importante contar lo que somos los empresarios antes de que otros cuenten lo que no somos”. Alfonso no lo plantea como una queja, sino como una necesidad de explicar mejor qué hay detrás de una empresa: riesgo, sacrificio, incertidumbre, errores, aprendizaje y la voluntad diaria de sostener un proyecto que crea empleo y abre oportunidades.

Por eso, en su planteamiento hay una convicción: los empresarios forman parte de la solución, porque ayudan a generar riqueza, a crear trabajo y a sostener el Estado del bienestar. En el caso de Cascajares, además, ese compromiso ha tenido una traducción concreta en su apuesta por la integración de personas con discapacidad, entendiendo la empresa como una herramienta real para construir una sociedad con más oportunidades.

La historia de Alfonso Jiménez es, en el fondo, la historia de un soñador al que le costó mucho que creyeran en él, pero que no dejó de insistir. La de alguien que soñó más de lo que durmió, que trabajó cuando parecía que no llegaba y que, cuando lo perdió todo, volvió a empezar.

La entrevista completa ya está disponible en El Arte de Crear y nos deja una idea importante: las empresas no se miden solo por lo que logran cuando las cosas van bien, sino por cómo responden cuando llegan los momentos más difíciles.

Lo dice alguien que lleva más de cuatro décadas observando el poder, contando historias y construyendo algunas de las cabeceras más reconocibles del periodismo internacional en España: Rolling Stone, The New York Times Style Magazine, Forbes, L’Officiel, Harper’s Bazaar o Esquire.

En su paso por El Arte de Crear nos habla de cómo miramos en España el dinero, el riesgo, el éxito y a quienes se atreven a levantar una empresa. Y lo hace desde un lugar poco frecuente: el de quien ha estado cerca de los grandes nombres, de las grandes marcas y de los grandes patrimonios, pero no ha perdido la curiosidad por lo humano.

Como nos explica, detrás de una empresa no hay solo una cuenta de resultados. Hay intuición, coraje, errores, aprendizajes y decisiones difíciles. Por eso insiste en que al empresario no deberíamos observarlo, por defecto, como alguien bajo sospecha, sino como alguien que se aventura a construir, a arriesgar y, muchas veces, a abrir caminos donde antes no los había.

Ese espíritu aparece en uno de los momentos que marcaron su trayectoria: la llamada de la familia Forbes para proponerle traer la revista a España. Su primera reacción no fue la euforia. Fue la duda. “Pensé: no han encontrado a otro y por eso me llamaron a mí”, declara con cierta ironía.

En ese momento, España atravesaba uno de sus momentos más delicados. Un país golpeado por la crisis, por la desconfianza y por una relación incómoda con el dinero. La pregunta era directa: “¿Cómo lanzar una revista sobre riqueza en un país donde casi nadie quiere reconocer que la tiene?”

La respuesta de la familia Forbes fue, en el fondo, una forma de entender España. Más del 95% del tejido empresarial está formado por pymes, pequeñas empresas y negocios familiares. Es decir: la empresa en España no son solo grandes fortunas. Son también quienes sostienen barrios, pueblos y ciudades. Si lograba conectar con ese mundo, la revista tendría sentido.

Ese fue el punto de inflexión. En su “rincón de pensar”, decidió que quería una Forbes España que pudiera entender mucha gente. Una revista que hablara de economía, pero también de ambición, liderazgo, esfuerzo, fracaso y riqueza bien entendida.

Desde el pequeño emprendedor que abre un negocio hasta el gran directivo del Ibex. Porque, como explica, todos —desde la persona más sencilla hasta el propio Estado— vivimos en relación constante con el dinero.

Esa mirada explica también su defensa del papel en plena era digital. Cuenta que una revista de Forbes puede llegar a pesar 1,8 kilos, y que no es un detalle irrelevante. El papel sigue siendo, para él, un espacio de autenticidad, intimidad y pausa. Un lugar donde detenerse, mirar y pensar sin ruido.

Andrés Rodríguez tampoco idealiza el éxito. Más bien lo despoja de cualquier mito: “La gran mentira sobre el éxito es pensar que si tienes éxito serás feliz. Y no tiene nada que ver una cosa con la otra.”

Para él, la riqueza solo tiene sentido cuando se convierte en algo útil: filantropía, educación, impuestos, impacto social, oportunidades. Porque la riqueza, por sí sola, no significa nada si no genera valor para los demás. En esa línea, deja otra idea que resume su forma de entender la empresa: “Un rico que se ha hecho a sí mismo no se olvida jamás de dónde vino”.

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Ahí aparece una clave fundamental: la memoria del esfuerzo. La conciencia de que una empresa no nace desde la comodidad, sino desde decisiones difíciles, fracasos y aprendizajes constantes. De hecho, su definición del éxito es radicalmente distinta: “El éxito es la suma de correcciones. La suma de fracasos. Corriges, aprendes y tratas de que los aciertos superen a los errores.”

La conversación también aborda la inteligencia artificial y el futuro del periodismo. Andrés Rodríguez se sitúa en un punto claro: la tecnología es una herramienta. Lo decisivo sigue siendo el criterio humano. La inteligencia artificial —dice— mejorará el periodismo si la usan buenos periodistas. La clave no está en la herramienta, sino en cómo decidimos utilizarla.

Lo mismo ocurre con los medios. Su preocupación es otra: “Algunos medios se están construyendo solo para hablarle a los suyos.” La frase apunta directamente a uno de los grandes riesgos actuales: convertir la información en un espejo que confirma lo que el lector ya piensa, en lugar de abrirle nuevas perspectivas.

Escuchar a Andrés Rodríguez es entender que su oficio le ha permitido —como él mismo dice— vivir mil vidas. Conocer personas, historias, trayectorias. Y descubrir que detrás de cada éxito hay siempre una parte invisible.

La entrevista completa con Andrés Rodríguez ya está disponible en El Arte de Crear. Deja la sensación de alguien que no solo ha editado revistas, sino que ha ayudado a construir una forma de mirar. Y deja muchas más ideas de las que caben en un titular: sobre poder, dinero, medios, riesgo, felicidad, fracaso y esa ambición humana y constructiva que, cuando está bien entendida, puede cambiar una vida, una empresa y también una sociedad.

Detrás de los grandes hoteles, hay historias personales que explican cómo se construyeron muchas de esas empresas. Historias que, en muchos casos, empezaron desde abajo. La de Amancio López Seijas es una de ellas. El fundador de Hotusa (el grupo que creó la cadena Eurostars Hotels) recuerda en su conversación en El Arte de Crear una idea que resume bien el origen de buena parte del sector hotelero nacional: “La mayoría de las cadenas hoteleras españolas empezamos desde cero". Y añade con ironía: “Éramos todos muy jóvenes… lo único que sabíamos era que no sabíamos nada”.

Antes de levantar uno de los grupos hoteleros más importantes de Europa, hubo un adolescente que salió de un pequeño pueblo de Lugo para buscarse la vida. No tenía capital. Tampoco contactos. Solo una convicción clara: tenía que trabajar, aprender y ganarse la credibilidad de los demás.

Nacido en una familia marcada por el esfuerzo —sus padres eran huérfanos—, creció en un entorno donde el sacrificio era la única forma de avanzar. Gracias al empeño familiar pudo estudiar, pero pronto entendió que su camino estaba fuera de casa. Siendo apenas un adolescente tomó una decisión que cambiaría su vida: marcharse primero a Barcelona y después a Mallorca.

Allí empezó desde abajo. Pintó paredes, repartió publicidad en buzones, sirvió copas en bares y discotecas, trabajó en recepciones de hotel y aceptó todo tipo de empleos. Cada trabajo fue una escuela. Cada día una forma de entender cómo funciona el mundo real. Con el tiempo, todas esas experiencias acabarían marcando su forma de entender la empresa.

"Si no tienes capital, lo único que tienes es tu credibilidad, si no, no tienes nada"

Cuando uno empieza desde cero, explica, hay algo que pesa más que cualquier inversión: la credibilidad. “Si no tienes capital, lo único que tienes es tu credibilidad. Si no, no tienes nada". Ese principio ha guiado toda su vida empresarial.

Amancio recuerda aquellos primeros años como una etapa dura, pero profundamente formativa. Vivir solo, tomar decisiones sin red de seguridad y aprender a responsabilizarse de uno mismo le obligaron a madurar pronto. Aquella experiencia le enseñó algo que repite con frecuencia: que los sueños solo funcionan cuando se acompañan de trabajo. “Yo sueño mucho. Sueño de noche… pero trabajo de día”.

Con apenas 150.000 pesetas —unos 900 euros actuales—, fundó Grupo Hotusa junto a un pequeño grupo de socios. La idea era sencilla pero poderosa: ayudar a los hoteles independientes a competir en un mercado cada vez más dominado por grandes cadenas.

El proyecto creció poco a poco. Primero llegó la comercialización hotelera. Después la gestión. Y finalmente el paso decisivo: crear su propia cadena. Así nació Eurostars, hoy una de las mayores cadenas hoteleras españolas por número de hoteles, con más de 270 establecimientos en 20 países. Una expansión internacional que ha llevado a la compañía a gestionar establecimientos en algunos de los edificios más emblemáticos de ciudades europeas, como el Eurostars Madrid Tower, uno de los hoteles más altos de la capital.

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Durante la conversación hay un momento especialmente revelador cuando habla de su familia. Su mujer —explica— ha sido una pieza esencial en el desarrollo del proyecto. “Sin ella, la empresa no sería la misma”. Sus hijos también forman parte de la organización, pero comenzaron desde abajo, como becarios, "igual que muchos de los directivos que hoy ocupan responsabilidades".

Para Amancio, una empresa no se construye solo con capital, se construye con personas, confianza y valores compartidos. Ese enfoque también explica su manera de entender el sector hotelero. Para él, un hotel no es simplemente una habitación y un desayuno, es una experiencia: el cuidado de los detalles, el respeto al cliente y la capacidad de hacer que quien llega se sienta realmente bien recibido.

Durante la conversación, Amancio López Seijas reflexiona también sobre el futuro del sector. Habla de la necesidad de reforzar la tecnología, mejorar la comercialización internacional y avanzar hacia una mayor cooperación entre empresas. Incluso plantea la creación de un gran clúster hotelero que permita fortalecer la posición de España en el turismo global.

La entrevista no es solo una conversación sobre turismo. Es una historia de esfuerzo, visión y credibilidad. Una historia que recuerda algo esencial: las empresas pueden crecer, expandirse y convertirse en referentes internacionales. Pero lo que realmente las define es el camino recorrido para llegar hasta allí.

Durante su paso por El Arte de Crear, José Armando Tellado recuerda que muchas veces solo valoramos ese mundo rural cuando llega una crisis. La pandemia fue un ejemplo. Mientras gran parte de la economía se detenía, la cadena agroalimentaria española siguió funcionando. Los ganaderos continuaron produciendo, las industrias transformando y los alimentos llegaron a los hogares sin interrupciones.

Pero hay algo más que a menudo olvidamos. Los ganaderos y los agricultores no solo producen alimentos. También cuidan el territorio. Son quienes mantienen vivos los paisajes, quienes trabajan cada día en los montes, en los prados y en los campos que forman parte del equilibrio natural del país. En cierto modo, explica Tellado, son los guardianes de nuestro paraíso ambiental.

“Muchas veces hablamos del campo como si fuera un problema”, explica. “Pero el campo es una oportunidad económica si sabemos verlo y si somos capaces de invertir, innovar y generar condiciones dignas para quienes trabajan en él”. El CEO defiende que dignificar el trabajo en el medio rural genera empleo, fija población, protege el territorio y asegura algo fundamental para cualquier sociedad: su soberanía alimentaria.

Otro de los mensajes centrales de la conversación tiene que ver con el papel del consumidor. Tellado lo resume de forma categórica: “Cada vez que consumimos, votamos". Elegir un producto no es solo una decisión de consumo. También es una decisión social. Por eso insiste en una distinción que considera clave: no es lo mismo el low cost —centrado únicamente en el precio— que el knowcost, es decir, el consumo informado. Tellado defiente este último: entender qué hay detrás de lo que compramos, cómo se produce y qué impacto tiene. “Cuando elegimos un producto no solo estamos pagando un precio; estamos decidiendo qué tipo de empresas y de país queremos apoyar”.

Central Lechera Asturiana -ahora grupo CAPSA Food- nació como una cooperativa de ganaderos y hoy sigue siendo, ante todo, un proyecto construido desde el medio rural. Más de 7.000 ganaderos socios cooperativistas son los dueños de la compañía, que emplea directamente a más de 1.300 personas y mantiene actividad económica en miles de explotaciones rurales vinculadas a su cadena agroalimentaria. Y ese origen sigue marcando la forma en la que se toman las decisiones.

José Armando Tellado recuerda que muchas de las lecciones más importantes sobre liderazgo las ha aprendido precisamente de los ganaderos. “Ellos me enseñaron lo que significa la confianza: cumplir la palabra dada, incluso cuando no hay contrato”.

Juan Carlos Ureta: "Competir es de perdedores"

Su forma de dirigir tiene mucho que ver con otra de sus facetas personales: es maratoniano. Y esa metáfora aparece a menudo cuando habla de empresa. “Las empresas no se construyen en una carrera corta, se construyen con disciplina, con equipos comprometidos y con una visión clara de largo plazo”.

Para él, el debate sobre el medio rural no es solo territorial. Es económico, social y estratégico. Porque -como recuerda durante la conversación- sin ganaderos, sin agricultores y sin empresas capaces de transformar y distribuir alimentos, ningún país puede garantizar algo tan básico como alimentar a su población.

Pero en su paso por El Arte de Crear, Juan Carlos Ureta no desgrana cifras. Habla de ética; de familia; de rigor; de responsabilidad; y deja un titular que incomoda y obliga a detenerse: "Competir es de perdedores". No es una provocación. Es una declaración de principios.

Para Juan Carlos Ureta, las grandes empresas no nacen para copiar ni para disputarse el mismo espacio que los demás. Nacen para ser distintas. Para ofrecer una propuesta de valor que nadie pueda replicar. Para convertirse en algo verdaderamente único. Cuando una compañía es diferencial —explica— no vive obsesionada con el rival. Vive centrada en el cliente. Y compite, sobre todo, contra su propia excelencia.

Podía haber sido notario. Era abogado del Estado con apenas 23 años. Tenía garantizada una carrera cómoda y respetada. Eligió lo contrario: la incertidumbre de los mercados y la aventura de construir empresa.

En la entrevista recuerda 1988 como el año que lo cambió todo. Conoce a su mujer, Matilde. Decide quedarse con el 100% de Renta 4. Y, tras la reforma de la Ley del Mercado de Valores, transforma lo que era una sociedad de agentes en una auténtica empresa de servicios de inversión. Ese año nace su familia. Y nace su proyecto empresarial.

Rosa Carabel y la realidad de liderar en tiempos de crisis: “Sé lo que es que te duela el alma”

En la conversación aparece una constante: la autoexigencia. Juan Ureta no habla de talento natural. Habla de disciplina. De análisis. De estudio constante. De revisar los datos una y otra vez. De entender los ciclos. De aprender de los errores.

Es un financiero que ha vivido el crash del 87, la burbuja japonesa, la crisis financiera global, la era de los tipos negativos y el regreso de la inflación. Y, sin embargo, lo que más le preocupa no es el mercado. Es la incertidumbre social y la polarización. Porque para él, las finanzas no son solo números. Son confianza.

Uno de los mensajes más potentes de la entrevista es su defensa de la cultura financiera. Ureta insiste en que invertir no es un privilegio de expertos ni de grandes fortunas. Es una herramienta para proteger el ahorro.

Explica con claridad algo que pocas veces se explica bien: la diferencia entre gastar e invertir. Cuándo la deuda puede ser una oportunidad y cuándo se convierte en un problema. Cómo cualquier persona puede empezar a invertir —incluso con cantidades pequeñas— si entiende su tolerancia al riesgo.

Lo que hace única a una compañía no es su balance, es su propuesta de valor

Para él, España necesita más educación financiera en las escuelas y más comprensión social sobre el papel del ahorro productivo.

En un sector frecuentemente asociado a frialdad y cálculo, Juan Carlos Ureta reivindica la ética como eje central. Habla de confianza, de coherencia y de equipos. Insiste en que el capital es importante, pero las personas lo son más.

Ha analizado cientos de empresas a lo largo de su carrera. Y lo tiene claro: lo que hace única y rentable a una compañía no es solo su balance. Es su propuesta de valor. Su cultura. Su capacidad de resolver problemas reales. Las empresas que perduran no compiten a la baja. Construyen algo que nadie puede copiar.

Cuando se le pregunta cómo le gustaría ser recordado, no menciona la capitalización bursátil ni el crecimiento de activos. Habla de haber construido una institución coherente. De haber defendido una forma de hacer finanzas basada en valores.

Humilde en el trato, meticuloso en el análisis y obsesivo por aprender, Juan Carlos Ureta muestra en El Arte de Crear que detrás de uno de los bancos de inversión más relevantes de España hay algo más que un financiero brillante. Hay un hombre que cree que el dinero solo tiene sentido cuando está al servicio de las personas.

La entrevista completa ya está disponible en El Arte de Crear.

Desde el primer minuto deja clara su manera de entender el liderazgo: “Si te dejas ayudar, eres más competente”. No habla de poder, sino de responsabilidad. No de jerarquía, sino de confianza. “Un CEO no es quien más sabe. Es quien sabe rodearse de mejores personas y confiar en ellas".

Al frente del cuarto grupo de distribución de España y principal operador cooperativo del sector, Rosa Carabel dirige una organización con más de 1.500 establecimientos y una plantilla que supera las 28.000 personas. Miles de ellas son también propietarias del proyecto.

Carabel sostiene que la complejidad actual —financiera, tecnológica y social— no admite liderazgos individuales. Exige equipos preparados y autonomía compartida. La autoridad, insiste, se construye explicando decisiones difíciles y generando credibilidad interna. Ese enfoque ha marcado tanto la etapa más exigente del grupo como su actual consolidación.

La entrevista no esquiva el momento más complejo de la historia reciente de Eroski. Tras un periodo de expansión ambiciosa y el impacto de la crisis económica, la deuda llegó a superar los 3.500 millones de euros. Hubo que reordenar, priorizar y tomar decisiones relevantes para asegurar la viabilidad futura. La CEO lo resume con una frase directa: “Sé lo que es que te duela el alma". Porque detrás de cada decisión había personas. Equipos. Familias. Y el liderazgo, en ese contexto, no se mide solo en cifras.

Hoy el escenario es diferente. La deuda se ha reducido por debajo de los 1.000 millones y el grupo ha recuperado estabilidad y crecimiento. Pero Rosa Carabel insiste en que el resultado financiero no es el único indicador importante: “La responsabilidad social necesita una empresa fuerte detrás".

“No hablamos de producto local como una etiqueta. Hablamos de empleo, de arraigo, de oportunidades para el medio rural"

La rentabilidad no es un fin aislado. Es la base que permite sostener el proyecto cooperativo, el empleo y el impacto territorial. En uno de los momentos más personales, Rosa Carabel conecta su liderazgo con su experiencia vital. “Ser madre me ha hecho mejor persona… y mejor líder". No lo plantea como sacrificio, sino como aprendizaje. La maternidad le enseñó organización, empatía y visión a largo plazo. Valores que hoy aplica en la dirección del grupo. “Se puede ser madre y directiva. No es una renuncia. Es una forma de entender la vida".

Otro de los ejes centrales de la conversación es el impacto en el entorno. Eroski trabaja con más de 2.000 productores agroalimentarios y defiende el papel del supermercado como motor económico del territorio. “No hablamos de producto local como una etiqueta. Hablamos de empleo, de arraigo, de oportunidades para el medio rural".

El modelo cooperativo refuerza ese compromiso. La empresa genera riqueza donde opera y mantiene una relación estable con pequeños productores, integrando competitividad y proximidad.

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Eroski gestiona millones de datos diarios e invierte más de 100 millones de euros en digitalización e inteligencia artificial hasta 2026. El lanzamiento de su Marketplace, con más de 60.000 nuevas referencias, es parte de esa transformación. Pero Rosa Carabel introduce un matiz: “El supermercado del futuro será digital, pero siempre tendrá personas".

Cuando se le pregunta cómo le gustaría ser recordada, no menciona rankings ni cuotas. Habla de cultura. Habla de coherencia. Habla de haber reforzado el alma cooperativa del grupo. “Una empresa puede ser grande. Pero lo que de verdad importa es que sea buena".