Según el hecho relevante de la CNMV, al haberse abierto la fase de liquidación de acuerdo con el real decreto de mayo de 2020, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley Concursal, se ha fijado como último día de negociación en bolsa de la compañía este viernes 6 de noviembre.

Los títulos de Tubos Reunidos cotizaron por última vez este viernes 6 de noviembre en 0,1438 euros.

En la víspera, el administrador concursal -PKF- de Tubos Reunidos calificó el concurso de acreedores de la empresa como fortuito, debido a causas económicas externas o inevitables, y no culpable, por lo que los responsables no tienen que afrontar deudas impagadas con su patrimonio personal.

La compañía presidida por Marc Murtra ha obtenido una puntuación de 8,55 sobre 9, equivalente al 95%, situándose entre las empresas mejor valoradas de una evaluación que analiza el desempeño climático de 200 compañías digitales globales pertenecientes a distintos subsectores de las TIC, entre ellos telecomunicaciones, servicios TI y software, y electrónica.

El reconocimiento cobra especial relevancia por la diversidad de empresas evaluadas, entre las que figuran algunas de las principales compañías tecnológicas y digitales del mundo y reafirma el propósito de Telefónica de convertirse en la mejor vía de acceso de los ciudadanos, empresas y administraciones a las tecnologías digitales. En línea con esta visión, la compañía impulsa una transformación digital cada vez más eficiente y sostenible, capaz de generar valor para la sociedad al tiempo que contribuye a la reducción del impacto ambiental.

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La edición de 2026 del informe pone de manifiesto una evolución en la forma en que las empresas afrontan la acción climática. La publicación destaca la creciente importancia de avanzar desde la mera contabilización de emisiones hacia estrategias de transición más amplias, centradas en la reducción efectiva de emisiones, la gestión de las emisiones de alcance 3, el impulso a la energía renovable y el desarrollo de planes de transición climática respaldados por objetivos validados científicamente.

Entre las tendencias identificadas por el informe destacan el creciente peso de las emisiones de la cadena de valor en la evaluación de los compromisos climáticos corporativos, la evolución de las estrategias de aprovisionamiento de energía renovable y la necesidad de contar con planes de transición climática creíbles y medibles. Asimismo, la publicación analiza el impacto del crecimiento de la inteligencia artificial y las infraestructuras digitales sobre la demanda energética del sector.

En este contexto, el informe recoge que Telefónica cuenta con objetivos de reducción de emisiones validados por la iniciativa Science Based Targets (SBTi). La evaluación climática de la UIT y la WBA se estructura en torno a tres dimensiones: objetivos, calidad de los datos y desempeño. Telefónica obtiene la máxima puntuación posible en los apartados de objetivos y datos, alcanzando una valoración global de 8,55 puntos sobre 9.

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El estudio también subraya la relevancia de la transparencia en la divulgación de información climática, la evolución de las estrategias de aprovisionamiento de energía renovable y la incorporación de las emisiones de la cadena de valor en la evaluación del desempeño ambiental de las empresas digitales.

En un artículo del propio periódico así lo confirman fuentes cercanas al asunto, que apuntan a dichas negociaciones, aunque las conversaciones todavía siguen en curso y no está confirmado que el acuerdo salga adelante.

The New York Times Company, matriz del diario, y Letterboxd barajan que los cofundadores de la red social enfocada al cine, Matthew Buchanan y Karl von Randow, continúen al frente de la red social, aunque reportando a la empresa compradora.

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Letterboxd ha estado en contacto con el banco de inversión LionTree para preparar su operación de venta. Varios posibles compradores se vieron atraídos por la transacción, entre otras cuestiones, por la importante comunidad de 30 millones de usuarios activos que mantiene la plataforma, que goza de gran popularidad.

Entre estas empresas interesadas destacan algunos nombres como Sony o el estudio cinematográfico A24 --productora de películas como 'Moonlight', 'Midsommar' o 'Lady Bird'--.

The New York Times Company ha invertido cientos de millones de dólares en la adquisición de empresas, entre ellas The Athletic, medio de noticias deportivas; Wirecutter, un sitio web de recomendaciones de productos; y Wordle, una popular incorporación a su paquete de juegos.

“Political Intelligence ha sido el reflejo de nuestra capacidad para interpretar el entorno político y convertir información en conocimiento útil para nuestros clientes”, ha explicado Javier Valiente, socio director de PI España, cargo que ostenta junto a María Rosa Rotondo y Daniel Mehrad. “Hoy nuestro trabajo abarca mucho más. Nos gusta pensar que nuestro nombre expresa lo que damos”, ha añadido.

Actualmente, Public Impact combina capacidades en asuntos públicos, estrategia regulatoria, policy communications, análisis político y comunicación estratégica, ofreciendo un enfoque multidisciplinar para ayudar a empresas, asociaciones e instituciones a comprender y gestionar entornos cada vez más condicionados por la regulación y las decisiones públicas.

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El cambio de marca no implica ninguna modificación de los valores de la compañía: Public Impact mantiene el mismo compromiso con el análisis riguroso, la transparencia y el asesoramiento estratégico a largo plazo. “Las organizaciones se enfrentan hoy a un entorno regulatorio, político y social mucho más complejo, interconectado y exigente que hace unos años.

Nuestros clientes ya no solo necesitan comprender qué está ocurriendo, sino anticipar escenarios, evaluar riesgos, identificar oportunidades y tomar decisiones con mayor rapidez. Public Impact refleja esa evolución y nuestra forma de acompañarlos en un contexto en constante transformación”, ha apuntado Rotondo, socia y fundadora de PI.

La evolución de la marca se acompaña además de una integración cada vez más estrecha entre los equipos de Lisboa, Madrid, Barcelona y Bruselas, reforzando una forma de trabajo que combina conocimiento local, perspectiva internacional y una visión multidisciplinar de los asuntos públicos.

La nueva identidad coincide con un hito para el equipo español: un cuarto de siglo acompañando a empresas y organizaciones en su relación con las instituciones y en la gestión de sus retos políticos y regulatorios.

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Desde su nacimiento en 2001, la firma nacional ha ampliado progresivamente sus capacidades y su equipo, evolucionando constantemente hacia una oferta integral que abarca análisis, comunicación en incidencia, asesoramiento estratégico, advocacy o construcción de coaliciones. Hoy, Public Impact España ha crecido y combina especialización sectorial, conocimiento del funcionamiento de las instituciones y una estrecha comprensión de los objetivos de negocio de sus clientes.

Los ingresos de la compañía tecnológica alcanzaron los 5.075,7 millones de euros, un 3,7% más que en el año previo y un 5,2% más a tipo de cambio constantes, impulsados principalmente por sus divisiones de Soluciones Tecnológicas para la Industria Aérea (+6,3%) y Hoteles y Otras Soluciones (+7,2%).

Mientras, el beneficio de explotación se incrementó un 2,1%, hasta alcanzar los 1.450 millones de euros, con una deuda financiera neta de 2.536,7 millones de euros, 1,0 veces el Ebitda de los últimos doce meses. El resultado bruto de explotación (Ebitda ajustado) alcanzó los 1.547 millones de euros en los nueve primeros meses de 2026, lo que representa un incremento del 5,5% a tipos de cambio constante respecto al mismo periodo del ejercicio anterior.

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El flujo de caja libre se situó en 1.036 millones de euros en los nueve primeros meses del ejercicio, lo que supone un incremento del 8,5% respecto al mismo periodo de 2025.

Pese a la situación geopolítica en Oriente Próximo, Amadeus ha destacado los buenos resultados obtenidos en el tercer trimestre, que contribuyeron a mantener un crecimiento y una rentabilidad sólidos en los nueve primeros meses del año. En este caso, el beneficio creció un 5,7% entre julio y septiembre, hasta los 381,4 millones de euros.

En el tercer trimestre, los ingresos alcanzaron los 1.741 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 6,4% con respecto a 2025 y del 5,5% a tipos de cambio constante.

De cara al último trimestre, el consejero de la cotizada, Luis Maroto, ha señalado que afronta la recta final del año en línea con sus previsiones para 2026, aunque "probablemente" se sitúe en la parte baja del rango previsto debido al impacto de la situación actual en Oriente Próximo. La previsión pasa por un crecimiento de los ingresos de un dígito alto (a tipos de cambio constante) y un alza del beneficio por acción diluido ajustado de dos dígitos bajos, junto con un flujo de caja libre de entre 1.350 y 1.450 millones de euros.

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En paralelo, Amadeus confirmó recientemente una filtración de datos que permitió el acceso no autorizado a información de reservas de varias aerolíneas clientes, principalmente asiáticas, entre ellas Cathay Pacific, Japan Airlines y ANA Nippon Airways, además de Korean Air y la alemana Condor.

Amadeus aseguró que no hay evidencias de acceso a datos de pago o financieros ni de que la vulnerabilidad se utilizara con fines de 'ransomware'. La compañía afirmó haber corregido la vulnerabilidad, adoptado medidas para contener el incidente y reforzado sus sistemas de monitorización y detección. En relación con la adquisición de Idemia Public Security (IPS) formalizada por un importe de 1.200 millones de euros, Amadeus señala que las autorizaciones regulatorias necesarias para completar la operación avanzan según lo previsto.

Carlos es cofundador de HBX Group y cuenta con más de 26 años de experiencia en el sector de los viajes. Durante su trayectoria en el Grupo, ocupó diversos cargos de alta dirección, entre ellos los de CEO adjunto (deputy CEO), director comercial (chief commercial officer), director de operaciones (chief operating officer) y director general (managing director), liderando la estrategia comercial global, la innovación de producto, las alianzas y la integración operativa en Europa, Asia y América. Fue elegido miembro del Consejo de Administración como consejero no ejecutivo en la Junta General de Accionistas celebrada el 12 de febrero de 2026.

Su nombramiento como CEO se produce tras un exhaustivo proceso de búsqueda liderado por el consejo de administración para identificar al líder adecuado para la próxima etapa de crecimiento de HBX Group, tras la jubilación del CEO Nicolas Huss el 30 de septiembre de 2026.

James Bilefield, presidente de HBX Group, ha afirmado tras el nombramiento que "Carlos es un líder excepcional con un profundo conocimiento de HBX Group, de sus equipos y de sus mercados. Como cofundador y antiguo alto directivo de la compañía, combina un amplio conocimiento del sector con una sólida experiencia tecnológica y una trayectoria reconocida en el desarrollo de plataformas, la innovación, el liderazgo comercial y la gestión operativa. Su capacidad para integrar tecnología, datos y estrategia de negocio será especialmente importante a medida que la inteligencia artificial genere nuevas oportunidades en el sector viajes.

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"También me gustaría agradecer a Brendan Brennan, CEO interino y director financiero, su excelente liderazgo. Ha aportado continuidad y estabilidad al negocio y ha gestionado la transición con gran dedicación y profesionalidad."

Carlos Muñoz, próximo CEO, ha afirmado tras su nombramiento que "HBX Group ha sido una parte importante de mi trayectoria profesional durante muchos años, por lo que es un gran privilegio tener la oportunidad de liderar la compañía como CEO. Contamos con un equipo excepcional, fuertes relaciones con clientes y socios de todo el mundo y una posición de liderazgo en tecnología B2B para el sector viajes. A medida que la inteligencia artificial y la innovación digital transforman nuestro sector, mi objetivo es aprovechar nuestras soluciones tecnológicas, nuestras capacidades de datos y el talento de nuestros equipos para acelerar la ejecución de nuestra estrategia, generar nuevas oportunidades de crecimiento y crear valor a largo plazo para nuestros socios comerciales y accionistas".

Los galardonados en esta primera edición de los premios han sido Alfonso Jiménez Rodríguez-Vila, presidente de Cascajares; Carmen Lence, presidenta y CEO del Grupo Leche Río; y Jaime González Rodríguez, presidente del Grupo Arpada.

Auditorio de Casa América antes de comenzar el evento.

Asistentes al evento antes de comenzar el acto.

Álvaro Matud, vicepresidente de la Fundación Tatiana, pronunciando unas palabras de bienvenida.

Daniel García-Moreno, Gestor de Proyectos de la Fundación Tatiana, presentando el evento.

Manuel Viguera, cofundador de Nagami, durante su conversación.

Cristina Díaz, directora ejecutiva de Morcillas Sotillo, durante su intervención.

Juan José Amorín, director del programa Catalis de la Fundación Tatiana, incorporándose a la charla.

Cristina Díaz de Morcillas Sotillo, Manuel Viguera de Nagami, Daniel García-Moreno y Juan José Amorín de la Fundación Tatiana y Guillermo Garabito de Sperid Labs.

Guillermo Garabito, cofundador de Sperid Labs, completando la mesa.

Público asistente durante el acto.

Diego Garrocho, profesor titular de Filosofía Moral en la Universidad Autónoma de Madrid, durante su ponencia.

Teodoro Sánchez-Ávila Sánchez-Migallón, presidente de Fundación Tatiana pronunciando unas palabras.

Galardones de la primera edición de los premios 'Empresarios con raíces'.

Jaime González Rodríguez, presidente del Grupo Arpada, recogiendo el premio ‘Raices familiares’ de manos de Marianna Mendoza, CEO de Abriil y Jesús Zamora, patrono y director de inversiones de la Fundación Tatiana.

Jaime González Rodríguez durante su discurso de agradecimiento.

Alfonso Jiménez Rodríguez-Vila, presidente de Cascajares recibiendo el premio ‘Raíces invisibles’ de manos de Carlos Pérez, CEO de Remolonas y Teresa Sádaba, patrona de la Fundación Tatiana.

Alfonso Jiménez Rodríguez-Vila dedicando al público unas palabras de agradecimiento.

Carmen Lence, presidenta y CEO del Grupo Leche Río, recibiendo el premio ‘Raíces en el territorio’ de manos de Teodoro Sánchez-Ávila, presidente de la Fundación Tatiana y Ana Gómez, cofundadora de Caracoles de Gredos.

Carmen Lence durante su discurso de agradecimiento.

Alfonso Jiménez, Carmen Lence y Jaime González posando con sus premios junto a Teodoro Sánchez-Ávila.

Asistentes al evento disfrutando del cóctel posterior.

Plato de foie servido por el catering.

Muestra de productos 'con raíces' expuestos durante el cóctel.

Consejo Asesor de Emprendimiento de la Fundación Tatiana.

Alexander Zehnder y Carmen Lance de Grupo Leche Río.

Alfonso Jiménez-Rodríguez y Mencía Jiménez-Rodríguez de Cascajares posando con el trofeo.

Jaime González de Grupo Arpada junto a su familia, Ana Santamaría, José Manuel González, Dolores Tejón y Rosario Rodríguez.

Mariana Vásquez de CeroZero, Lorena Pérez de Marcas Honestas, Víctor Gómez de Humano Labs, Mario García Peces de Darwin Geospatial y Gonzalo Periáñez de HomieNow.

Patronato de la Fundación Tatiana.

Patricia Poveda y Miguel Ángel Poveda de Wine Las Cuatro TTTT.

Guillermo Garabito de Sperid Labs y Juanjo Amorín de Catalis.

Daniel García-Moreno, Leticia Lombardero y Diego Paredes de la Fundación Tatiana.

Eva Roncero y Lorena Rodríguez de Chuleteando SL.

Sonia Escribano y David Ramos de Restaurante Los Canteros.

Carlos Carrera de la Fundación Ávila.

Cristina Sánchez Rollón de La Casa de Pilar y Cristina Díaz de Morcillas de Sotillo Pablo Díaz.

Equipo de la Fundación Tatiana.

Javier Fernández Feliú y Ana Gómez de Caracoles de Gredos.

Alberto Zoilo Álvarez de Grupo Antonio Álvarez junto a Ignacio Viguera y Miguel Ángel Jiménez de Nagami.

María Eugenia Reviriego y José Picón de la Fundación Tatiana.

Marina Torres de Beautyfeel y David Arroyo de la Fundación Tatiana.

Iván Navas Asenjo de Doofinder.

Nacho Bautista y Adrian Bautista de Fundeen.

Esther Rodríguez de Meraki C.B.

Lorena Pérez de Marcas Honestas y Víctor Gómez de Humano Labs.

Jesús Zamora de la Fundación Tatiana, Javier Quintanilla del IESE, Teresa Sádaba y Álvaro Matud de la Fundación Tatiana.

Julia Jiménez de Gamberra.inc y Jorge de los Reyes de En Busca del Fuego.

María Eugenia Reviriego y Carmen Lovelle, ex senadora.

Olga Martínez de Valle Arte, Mariano González de Granjas TECO y Cristina Sánchez de La Casa de Pilar.

Alberto Zoilo Álvarez de Grupo Antonio Álvarez, Álvaro Matud de la Fundación Tatiana y Marta Betrán de ADEFAM.

Para arrojar luz sobre estos temas, han participado ponentes de primer nivel, como Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano; Jorge Sanz, expresidente de la Comisión de Expertos para la Transición Energética y exdirector general de Política Energética; Alicia García-Herrero, economista jefe de Asia-Pacífico en Natixis; Marina Serrano, presidenta de Aelec; y Rocío Prieto, directora de Energía de la CNMC.

Marina Serrano, presidenta de Aelec y José Luis Pérez Pajuelo, director del CNPIC, durante el café previo al evento.

Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano; Carlos Sánchez, director adjunto de El Confidencial; Nacho Cardero, director de El Confidencial; y José Luis Pérez Pajuelo, director del CNPIC, momentos antes de comenzar el foro.

Nacho Cardero, director de El Confidencial, pronunciando unas palabras de bienvenida.

Asistentes al evento 'España energética'.

Gonzalo Escribano, investigador principal y director del Programa Energía y Clima del Real Instituto Elcano durante su ponencia ‘El mapa de la energía tras la crisis en Oriente Próximo’.

José Luis Pérez Pajuelo, director del Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas (CNPIC) durante el Q&A: ‘Del mapa de crisis al escudo nacional: ¿cómo protegemos nuestras infraestructuras?’.

Alfredo Jiménez-Millas de El Confidencial, Raúl Suárez de Naturgy, Borja Navarro de Cox y José Manuel Revuelta de Endesa, entre los asistentes.

Mesa redonda: ‘Resiliencia y seguridad: infraestructuras críticas’.

Marina Serrano, presidenta de Aelec.

Roberto Giner, CEO de Octopus Energy.

Oscar Barrero, socio de Energía de PwC.

Pedro Fresco, director general de AVAESEN.

Mesa redonda ‘Transición y descarbonización: independencia industrial’.

Jorge Sanz, Ex director general de Política Energética y expresidente de la Comisión de Expertos para la Transición Energética.

José Melo, CEO adjunto de Veolia en España y director de Energía, Residuos y Agua Industrial.

Raúl Suárez, CEO de Nedgia, grupo Naturgy.

Antonio Rivero, Sustainability Impact & Strategic ESG Positioning de Moeve.

Borja Navarro, director de Desarrollo de Negocio de Energía de Cox.

Alberto Sanz, periodista de El Confidencial, moderando la mesa.

Carlos Sánchez, director adjunto de El Confidencial durante el Q&A vía streaming con Alicia García-Herrero, economista Jefe de Asia Pacífico en Natixis.

Mesa de debate: ‘Innovación y territorio: el nuevo contrato social’.

Daniel Jiménez Carrión, director de unidad de negocio Nieves Energytech.

José Donoso, director general de UNEF (Unión Española Fotovoltaica).

Pedro González, director general de AEGE (Asociación de empresas con gran consumo de energía).

Clausura institucional de Rocío Prieto, directora de Energía de la CNMC y secretaria ejecutiva de ARIAE.

Pantalla del escenario con el diseño del foro 'España energética'.

José Luis Pérez Pajuelo del Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas y Nacho Cardero de El Confidencial.

José Manuel Revuelta de Endesa.

Roberto Giner y Dolores González de Octopus Energy y Pedro Fresco de AVAESEN.

Antonio Rivero de Moeve.

Javier Gacía de la Vega, Óscar Barrero e Israel Hernández de PwC.

José Malo y Silvia Alonso de Veolia.

Iratxe Azcona de Reolum.

Gonzalo Escribano del Real Instituto Elcano, Marina Serrano de Aelec y Carlos Sánchez de El Confidencial.

Pedro González y Esther Jara de AEGE.

Arturo Cabrera y Andrés Szwarcberg de J.C. Marlin Capital.

María Jesús Labarca y Lucía Gómez de Rud Pedersen.

Álex Cortés de Reolum.

Paula Pérez-Gándaras de UNEF y Dolores González de Octopus Energy.

Miguel Purón Chasco de la Universidad Complutense de Madrid.

Ramón Areitio del Consejo de Innovación y Buen Gobierno (CIBG) y José Parejo de José Parejo & Associates.

Carlos Checa de la embajada de Australia.

Ignacio Kaiser de Twice Consulting.

Rodrigo Álvarez de ASPAPEL y Julio César Gutiérrez de Sedigas.

“Tuve dos impresiones aquel primer día”, me cuenta en El Arte de Crear. “La primera, nada más llegar: que todo me parecía muy grande y había mucha gente. La segunda, cuando terminó el día: que la gente era muy maja y que me habían tratado muy bien.” La frase, dicha medio en broma, contiene en realidad uno de los hilos que sostienen toda su carrera. Para Goiri, una institución es, sobre todo, las personas que la sostienen.

Su primer encargo fue inesperado: trabajar en el primer plan estratégico del Banco de Bilbao, que era además el primero de la historia de la banca española. “Mi primera responsabilidad no fue escribir el plan, porque no tenía ni idea, sino ser el amanuense”, reconoce con humildad. Y enseguida añade lo que de verdad le marcó: “eso me permitió establecer relaciones muy amplias dentro del banco y conocer a los jefes”. Empezaba allí una trayectoria que le llevaría, con los años, a ser consejero delegado de BBVA durante casi una década, pilotando la gran expansión del banco hacia México, Estados Unidos y Asia.

De aquellos años habla con gratitud generacional. “Quienes vivimos la época de los 80 y los 90 somos una gente muy privilegiada”, asegura. Asistió, dice, a cambios extraordinarios: los medios de pago, los cajeros automáticos y, sobre todo, “la gran internacionalización” de la banca española.

En 2009, después de casi una década como consejero delegado de BBVA, Goirigolzarri salió del banco y tomó una decisión poco común para alguien de su perfil: parar. Casi tres años de pausa, en plena crisis financiera mundial. Caminó por la montaña, escribió un blog en el que reflexionaba sobre globalización y banca europea, dio clases de emprendimiento en Latinoamérica. Y se matriculó, como un alumno más, en la Escuela de Filosofía de Madrid.

Iba los lunes, de siete a diez de la noche, a estudiar historia del pensamiento filosófico. Dos años enteros. Cuando llegó la llamada de Bankia y empezó la etapa más exigente de su vida profesional, no abandonó el hábito: pasó a clases particulares con un profesor emérito, dos horas todos los lunes. Estudió a Kant durante un año, después a G. E. Moore. De Kant recuperó la frase que más veces ha citado después: que la persona es siempre un fin en sí misma, nunca un medio. Y no es casual, recuerda, que Kant lo escribiera en un pasaje sobre el dinero.

En 2012, la economía española estaba al borde del precipicio. Bankia amenazaba con llevarse al país entero al rescate europeo. Y le llamaron a él. Lo cuenta con la serenidad de quien ya ha procesado aquellos años: “Fueron momentos duros y tremendamente tensos. Los viví con un gran sentido de urgencia”.

Le pregunto cómo se lidera algo así, con todos los titulares en contra. Y, sin pensarlo, enumera lo que parece un decálogo: “Primero, mantener la serenidad. Segundo, tener un diagnóstico realista, porque vivíamos una época poco realista y los diagnósticos eran demasiado benignos. En tercer lugar, establecer unos valores y unos principios, una cultura y un plan estratégico, para alinear a la gente. Y luego hay dos cosas adicionales fundamentales: confiar en la gente, en que va a sacar el proyecto adelante, y dar ejemplo”. Una clase entera de liderazgo en menos de un minuto.

La operación obligó a cerrar el 30 % de las oficinas y a reducir un tercio de la plantilla. “Tremendamente duro. Lo viví mal”, admite. Y, sin embargo, lo defiende sin escudarse: “Lo viví desde la perspectiva de que tenía que hacer esto porque, si no, el proyecto no tendría solución. No sería sostenible y perderíamos el trabajo”.

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Le pregunto si en aquellos años Bankia le quitó el sueño. Sonríe. “Yo duermo muy bien. A mí ningún tema de negocio me quita el sueño”. Y, un segundo después, matiza: “Pero los temas relacionados con las personas, sí. El ERE y el descuento de las preferentes que nos obligó a hacer la Comisión Europea, esos sí me quitaron el sueño”. Es la respuesta de un banquero que tiene muy claro dónde están las heridas.

La fusión con CaixaBank, en 2021, le convirtió en presidente del mayor banco de España y de uno de los grandes grupos financieros de Europa. “Las fusiones siempre tienen un gran riesgo de implementación”, reconoce. “Es una manera fina de decir que suelen tener problemas. Tienes que integrar culturas diferentes, equipos distintos, sistemas informáticos diferentes…”.

La de CaixaBank, asegura, fue un gran éxito. Y, como casi todo en su forma de explicar el mundo, lo atribuye a la gente: a un Consejo que supo “mirar al futuro” y tener un proyecto común, y a un equipo directivo que, en sus palabras, hizo “un trabajo extraordinario”. El resultado lo resume con un dato elocuente: el FROB —es decir, el dinero del contribuyente— ha visto multiplicada su inversión casi por cinco. “Es una satisfacción para todos”.

A los bancos solemos asociarlos con palabras frías. Ambición. Frialdad. Cifras. Le pregunto dónde encuentra él el lado humano en un sector así. Y Goiri da la respuesta que mejor le define: “La banca es un negocio de confianza. Es fundamental. En el momento en que no tienes confianza, un banco desaparece. Y al final un banco es un negocio de personas”.

Lo demuestra con un ejercicio que ha hecho muchas veces. “Cuando le preguntas a un español qué piensa de la banca, tiene una visión horrible. Cuando le preguntas qué opina de su banco, tiene mejor opinión. Y cuando le preguntas qué opina del señor o la señora que le atiende, su opinión es magnífica. Y es que, al final, un banco son las personas”.

Le pregunto qué es lo único que un banco no debería hacer nunca. Su respuesta es de una sola palabra. “Decepcionarles”.

Hay otra cara de Goiri que conviene contar. La del lector incansable, la del bilbaíno que sube solo a los montes los fines de semana, la del banquero que reserva tiempo, semana a semana, para estudiar filosofía. “El Athletic y la montaña son por ósmosis familiar y del colegio”, admite. “La filosofía la he ido desarrollando a lo largo de mi vida, pero pienso que en el colegio tuve un par de profesores que pusieron la semilla. Tardó en desarrollarse, pero se desarrolló”.

Le pregunto qué le ha enseñado la montaña que no le haya enseñado un despacho. Y se le ilumina la cara. “Cuando subes a un monte y vas a coronar, es un esfuerzo muy fuerte. Pero cuando llegas arriba y tienes la satisfacción, miras al horizonte y ves montañas mucho más altas todavía. Hay un elemento de humildad intelectual muy importante”. Y añade algo precioso: “Me gusta ir solo a la montaña. La capacidad que tienes de pensar libremente no la tienes cuando estás encerrado en cuatro paredes”.

"Yo creo mucho en la gente"

Después de tantos años de decisiones difíciles —expedientes, fusiones, reestructuraciones—, le pregunto si su mirada sobre las personas ha cambiado. La respuesta, otra vez, le retrata. “Yo creo mucho en la gente, siempre lo he creído. No soy un ingenuo, llevo muchos años trabajando y he visto garbanzos negros, pero la gran mayoría son buenos”. Y añade lo que parece la moraleja de toda su carrera: “Confiar en la gente me ha dado unos resultados estupendos y me ha llenado de satisfacciones”.

Le pregunto por los grandes retos de la banca española y europea. En el corto plazo, dice, vivimos un momento muy benigno: rentabilidades altas, crecimiento razonable, impagos en mínimos. Pero la mirada larga es otra. “Los retos vienen muy relacionados con la tecnología y la inteligencia artificial, que van a afectar a todo el modelo bancario: a los procesos internos, a la forma en la que se comportan los clientes y al entorno competitivo”. Habrá, advierte, nuevos jugadores intentando discutir el campo a la banca tradicional.

Hoy preside Fad Juventud, fundación con Su Majestad la Reina Letizia al frente de su Patronato, y mantiene su vínculo con la Universidad de Deusto. Le pregunto qué le da esta nueva etapa. “Me lo estoy pasando muy bien”, responde. “Para mí, aprender es relevante”.

Pero hay algo que le emociona de forma especial. “Fad Juventud es para mí una satisfacción extraordinaria. Llevo un año y pico como presidente y, a lo largo de este tiempo, he visto la increíble aportación que hace a la sociedad. Y lo hace gracias a unos apoyos extraordinarios: el de la Casa Real, el de la reina Letizia, los patronos, los medios de comunicación. A todos les estoy muy agradecido”.

Bajo su presidencia, Fad Juventud ha situado en el centro de su estrategia uno de los grandes retos de nuestro tiempo: el bienestar emocional y la salud mental de los adolescentes y los jóvenes. El plan 2025-2027 de la fundación tiene aquí su prioridad, junto con los entornos digitales seguros y el acompañamiento a las familias. Son, en palabras suyas, la generación que viene; y cuidar de ella, sostiene, es una de las formas más serias de pensar el país que queremos.

Lo dice sin grandilocuencia, con la misma sencillez con la que recuerda al chico de 23 años que cruzó la puerta del Banco de Bilbao en 1977, con corbata, como un flan. Casi medio siglo después, sigue creyendo lo mismo que entonces. Que la banca es confianza. Que una empresa son las personas. Y que cuidar a la generación que viene es una de las formas más serias de seguir construyendo país.

No fue un impulso romántico, sino una idea muy meditada. "Mi tesis doctoral era sobre la reforma agraria, pero una reforma agraria distinta", explica. Nada de repartir tierras: hablaba de inversión, de tecnología y, sobre todo, de "la mejora de las personas del campo rural". Aquello que escribió en una tesis acabaría plantado, años después, en una viña.

Venía, además, de una saga de agricultores: hijo, nieto, biznieto y tataranieto de viticultores. De su madre dice que es "la bondad, la sensatez, la ternura". De su padre, que "sabía dedicarle el tiempo justo a cada persona", y le reconoce también una inteligencia emocional y una capacidad de relación que él heredó. De ellos, escribiría años más tarde en su libro, recibió "el mayor de los legados: el valor de la ética y la honradez". Con esa herencia, y con la tierra que le regalaron sus padres, levantó Bodega Matarromera.

El éxito llegó pronto, casi demasiado. En 1994 salió la primera cosecha y, al poco, alguien dijo en voz alta que aquel era el mejor vino del mundo: un reconocimiento que entonces casi ningún español lograba. "Sentí alegría, incredulidad… la constatación de ver cómo lo gestionaba, porque no lo esperaba", confiesa. Treinta años después, aquel primer Matarromera es una leyenda. Él, en cambio, sigue hablando como si acabara de empezar.

Porque Carlos Moro desconfía de los laureles. "Llegar es fácil; lo difícil es mantenerse y seguir creciendo", resume. Es, quizá, la frase que mejor lo explica todo.

Le pregunto por el mayor riesgo de su vida y no duda un segundo: "La propia creación de la Bodega Matarromera". Lo dice quien compaginó durante años el sueldo seguro de funcionario con las obras de una bodega que levantó a base de fines de semana, ahorros y mucho sacrificio. Está convencido de que sin riesgo no hay éxito, y de que las cosas que de verdad merecen la pena rara vez son fáciles. Lo escribió sin rodeos: "Emprender no es fácil, y si alguien dice lo contrario, miente o vive en otro planeta". Esa convicción, más que ningún premio, es lo que le ha mantenido en marcha.

"Cuando hablé de hacer vino sin alcohol, poco más y me dicen que estoy loco"

Esa misma audacia explica su proyecto más visionario. No se echó atrás: montó un proyecto de investigación con todo el consejo de administración y lo sacó adelante. La mejor prueba de que funciona la vivió en México, donde sirvió una copa de su vino sin alcohol y nadie notó que lo era. "El futuro del vino son los NOLO wines", sostiene; lo dijo cuando casi nadie escuchaba.

Innovar, para Carlos Moro, no es una pose: es su forma de estar en el mundo. Siempre un paso más allá. Lo curioso es que, cuando habla de ello, lo que le brilla en los ojos no son las cifras. "Ser reconocidos porque hemos hecho más de 100 proyectos de I+D y tenemos 13 patentes es algo muy emocionante", dice. Y lo que se le nota no es vanidad, sino la ilusión intacta de quien no se conforma.

Detrás del empresario hay, ante todo, una familia. De su mujer, Esperanza, que dirige las finanzas del grupo, dice algo que lo retrata entero: es "el fiel de la balanza y el contrapeso de las vanidades". Su hermana Isabel, cuenta, "mantiene y conserva la historia de nuestros padres", y eso ha ayudado mucho. El relevo ya está en marcha: cada una de sus hijas lleva una parte. Beatriz, los vinos sin alcohol de Win y Sonríe; Paloma, la Bodega Emina. "Nuestro deseo es que siga siendo una empresa familiar, que siga creciendo y avanzando, y asentando nuestro territorio", afirma. En esa última palabra, territorio, cabe casi toda su filosofía.

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Le pregunto qué le ha enseñado el campo. La agricultura, responde, está unida a algo maravilloso: la naturaleza. Lo primero que aprendió fue a cuidarla; lo segundo, a potenciarla; lo tercero, a adaptarse. De ahí saca una lección que suena a homenaje: "Los agricultores tienen un ADN especial de resiliencia".

Y se emociona, sobre todo, con las viñas viejas. Rescatar una cepa centenaria, o una prefiloxérica de 130 años, y devolverla a la vida es para él "una reliquia, una arqueología de la naturaleza". También le emociona el otro extremo: crear un vino y presentarlo ante sumilleres o distribuidores, y verles la cara. "Te estás jugando la creación, pero también la empresa", admite. Ese vértigo, lejos de cansarle, le sigue ilusionando.

Cuando recibió de manos del Rey el Premio Nacional de Innovación, no lo vivió como algo suyo. "Ese premio recogió toda la etapa de Emina, de Matarromera, de investigación", matiza enseguida, repartiendo el mérito entre su gente y el camino recorrido. Es un gesto muy de él: la humildad de quien ha llegado lejos y prefiere hablar en plural. La misma con la que escribe, en su libro, que ni siquiera considera suya la empresa: "Soy un eslabón de algo que espero y deseo que me trascienda".

Quizá por eso, cuando le pregunto qué es para él el éxito, le da la vuelta a la palabra. "El éxito es efímero", responde. "El éxito es estar cada día avanzando, mejorando y trabajando por un mundo mejor." No es una frase para una entrevista: es, de verdad, la manera en que ha vivido. Lo dice un hombre que lo ha conseguido casi todo y que, sin embargo, sigue mirando hacia delante.

Te invito a ver la entrevista completa de Carlos Moro en El Arte de Crear, el programa con el que intento mostrar el lado más humano de quienes están al frente de una empresa. En el sofá no habló tanto de vinos y de mercados como de su madre y de su padre, de la tierra y de no rendirse nunca. Hijo de agricultores, ingeniero, innovador empedernido y, sobre todo, una persona sencilla que siempre va un paso más allá, Carlos Moro encarna bien el espíritu de este programa: la certeza de que el éxito no es un punto de llegada, sino la decisión, repetida cada día, de seguir avanzando y hacer las cosas bien. Porque, al final, detrás de cada gran vino hay alguien que se atrevió a volver a la tierra y a creer en ella.

Con su cabeza de ingeniero ató cabos y llegó a la conclusión más simple: "¿por qué dar mejor comida a la vaca, si podemos hacer la leche sin la vaca?". Lo propuso en el negocio familiar, pero nadie creyó en la idea. Así que decidió hacerlo por su cuenta. Conocía los procesos de esterilización, pero la maquinaria para producir bebida vegetal no existía, y la desarrolló él mismo. Eligió un pueblo del Montseny por el agua, el primer ingrediente de cualquier bebida, y allí abrió la primera fábrica de bebidas vegetales de España.

Más de treinta años después, aquella apuesta tiene nombre propio: YOSOY. Según los datos de consumo, es la marca líder de bebidas vegetales en España, y desde Viladrau ya llega a 45 países.

Al frente está su hija, Laura Erra, directora general y segunda generación de la compañía. Su gran aportación fue un cambio de mirada. "Mi padre apostaba por el producto. Yo aposté por la marca", resume. Tenían, asegura, un producto mejor que el de la competencia, y no estaba dispuesta a desaprovecharlo.

En El Arte de Crear defiende una idea muy importante: cuidar el negocio y cuidar a las personas no son cosas distintas. Y eso, insiste, empieza por cuidarse una misma.

El proyecto nació en 1991 con bebida de soja, una planta que crece en casi todo el mundo y que interesaba a Erra por su contenido en proteína. Después llegaron la almendra, el arroz y la avena. Durante años, la empresa fabricó sobre todo para otras marcas.

En 2004 dio el paso decisivo: concluyó que podía elaborar un producto mejor que el de sus propios clientes y lanzó marca propia. Así nació YOSOY. En 2017 dobló la capacidad de la fábrica con una inversión de 25 millones, y en 2018 relanzó la marca con una promesa clara: 100% vegetal, sin aditivos y sin azúcares añadidos.

Javier Roza: "Las buenas empresas necesitan tener buenas personas"

Lo que empezó vendiéndose en tiendas dietéticas hoy viaja por medio mundo. Fuera de España, donde "soy" suena a soja en inglés, la marca se llama Narture, y ya está en 45 países.

El mercado internacional supone cerca de una cuarta parte de su facturación, con el norte de Europa como gran objetivo: Países Bajos, Austria y Bélgica consolidados, Francia y Reino Unido en marcha y, en 2026, la entrada en Alemania. La compañía se ha fijado una meta: situarse entre las tres primeras marcas europeas de alternativas a la leche.

Ese crecimiento se apoya en un consumidor nuevo. El café se ha convertido en una experiencia, y la gama Barista de YOSOY, muy asentada en su segmento, conecta justo con esa cultura de cafetería que pide leches vegetales que liguen bien y sabores para personalizar la taza. Pistacho, chai, matcha o calabaza en otoño. Propuestas pensadas para un público más joven y urbano que ha hecho de su desayuno una pequeña celebración.

Dirigir, reconoce, desgasta. "Con el tiempo aprendes a gestionar el estrés. Es parte de la supervivencia", afirma. Lo cuenta desde el cuidado, no desde el simple aguante, porque sabe que su tensión no se queda en ella.

"Si tú no estás bien, esa presión se traslada al equipo, y eso hace daño a la empresa".

Su frase más citada lo resume: "No puedo desbordar mi estrés por dos, porque entonces, ¿cómo voy a tomar buenas decisiones?".

Una conversación con su coach le ayudó a poner ahí el foco. "Me preguntó qué necesitaba de verdad para estar siempre bien", recuerda. Desde entonces busca sus momentos para recargar y los protege. "La exigencia máxima también es una infidelidad", apunta. Para ella, cuidarse no resta tiempo al trabajo: es lo que permite hacerlo bien.

Hay un terreno que le entusiasma especialmente: la innovación. Según los datos de consumo, YOSOY encabeza la categoría de bebidas vegetales y destaca en avena y en la gama barista, la más difícil de conseguir para que ligue con el café. Lo logran fieles a una norma heredada: no añadir nada que no aporte valor a quien lo bebe. Es, en realidad, la herencia más directa de aquel ingeniero.

Donde la industria recurre a aditivos, ellos responden con tecnología: vapor, presión, centrifugación, maquinaria propia para conseguir de forma natural lo que otros logran con gomas o aromas. "Somos lo que comemos", repite Laura, recogiendo la visión de José María. Por eso lo cuenta casi como algo personal: "Cuando un YOSOY entra en una nevera, quiero que sea una aportación de valor, de honestidad. Un producto de verdad".

Liquats Vegetals es una empresa certificada B Corp. Cuida el agua del Montseny con la que elabora sus bebidas y mantiene la producción ligada a su territorio. Pero Laura prefiere no quedarse en el sello. "La sostenibilidad puede sonar a algo para quien se lo puede permitir", admite. Y lo aterriza: "Tenemos un planeta que cuidar, claro. Pero nuestra responsabilidad, como empresa de alimentación, es qué producto pongo en la mesa, qué le doy a quien lo va a tomar". Lo dice con seguridad: "Sé que hacemos un producto de primer nivel, también en valores".

Al frente está Javier Roza, su director general desde 2008. Ovetense, biólogo, doctor por la Complutense y MBA por el Instituto de Empresa, aterrizó en Arias tras curtirse en Gillette, Schweppes y Unilever. Actualmente preside además la patronal láctea (FeNIL) y la interprofesional (InLac).

Treinta años en el gran consumo y sigue hablando de él como un enamorado: dice que “es apasionante” y que adaptarse sin descanso “me ha enganchado”. Dirigir, siendo asturiano, la empresa que nació en su tierra lo vive como una “feliz coincidencia” y como una responsabilidad; bromea con que no se puede permitir que “un asturiano” manche “la historia de la empresa”.

En El Arte de Crear se muestra tal cual es: un analista enamorado de los datos y, a la vez, alguien tajante con los valores y con el cuidado de las personas.

La idea fue de Carmen, la mujer de Antonio Arias. De aquella pequeña mantequería de pueblo, la familia levantó en tres generaciones una empresa pionera: ya en los años veinte imprimía la fecha de envasado en sus productos y lanzaba a sus clientes un mensaje rotundo, “exija su fecha de envasado”, cuando casi nadie hablaba de frescura.

En 1977 llegó el grupo francés Bongrain —hoy Savencia—, que hizo de Arias su primera aventura fuera de Francia. Y en 1992, el bombazo: Burgo de Arias, el primer queso fresco capaz de aguantar semanas sin perder calidad. Se sirve hasta en la Casa Real.

Si algo defiende Roza sin titubear, es que una gran empresa se construye con grandes personas. Lo resume con una frase que suelta entre risas, aunque va muy en serio. “Los peores, mejor en la competencia.”

La explica sin rodeos: la gente que enturbia el ambiente y no suma hace más daño dentro que fuera. “Incluso un buen negocio o una gran idea la puede hacer desaparecer una mala persona”, advierte. Él busca justo lo contrario: gente positiva, que aporte soluciones cuando vienen mal dadas y que sea buena compañera. “Las buenas empresas necesitan tener buenas personas”, insiste. De ahí su manera de dirigir: delegar, montar equipos, escuchar. Y hacerlo con una humildad que se nota.

Para Roza, poner a las personas en el centro es decidir con sentido, y lo ha demostrado: en las épocas de menos actividad, Arias ha reorganizado el trabajo antes que prescindir de nadie, para no perder el talento ni la experiencia de su gente. “Detrás de cada persona hay familias, hay talentos”, recuerda. Quizá por eso la rotación es mínima y quien un día se marcha casi siempre acaba volviendo.

A Javier Roza le gustan los datos y las decisiones bien fundadas, y sabe que la experiencia pesa tanto como los números. “Tomar decisiones en entornos de complejidad requiere de mucho criterio, y eso requiere experiencia”, resume. Cuando habla de valores, en cambio, no admite matices: las convicciones, los principios, hacer lo que se debe hacer. Esa mezcla de cabeza, oficio y corazón es la que ha sostenido a la empresa durante 175 años.

Hay un terreno donde se le iluminan los ojos: la innovación. La entiende como una actitud que recorre cada rincón de la empresa e implica a todo el equipo. Y la resume con una frase preciosa. “Crear es algo mágico, porque sacas algo de donde no había nada.”

Lo dice con motivos. Arias reinventó el queso fresco en 1992 y no ha parado desde entonces: su Burgo de Arias rico en proteínas ha sido, presume, una de las mejores innovaciones del mercado en años. En un sector donde cada hueco en el lineal se pelea, Roza ve en la creatividad la mejor forma de honrar la tradición y mantenerla bien viva.

Tiene una historia favorita, y la contó en El Arte de Crear. Boffard, la marca de queso más antigua de España, nació en 1880 en Reinosa de la mano de un perito francés, Claude Napoléon Boffard. Lo hizo tan bien que en 1882 el rey Alfonso XII lo nombró proveedor de la Real Casa y le permitió lucir el escudo de armas reales en sus etiquetas. Ahí sigue, más de 140 años después.

Boffard llegó a Arias en 1998 casi por flechazo: cuentan que Jean-Noël Bongrain, fundador de Savencia y enamorado de España, andaba tras el jamón ibérico cuando se cruzó con aquel queso de leche cruda de oveja y maduración lenta… y cerró la compra con los Osborne en menos de una semana. Cabeza y corazón, otra vez, la mezcla que Roza reivindica.

Hay un asunto que le preocupa especialmente: el campo y los ganaderos. Lo conoce de cerca y no se anda con rodeos. “Si desaparece la ganadería, desaparecen los pueblos”, avisa. Los últimos años, recuerda, nos han enseñado que tener comida en las estanterías no es un milagro garantizado: hace falta pagar precios justos y valorar el medio rural, también cuando llenamos la cesta de la compra. Cuidar a quien nos da de comer, viene a decir, es cuidarnos a todos.

Esa mirada larga tiene nombre. Arias quiere ser “una empresa de impacto positivo” que mira por todos: consumidores, empleados, ganaderos, comunidades y planeta. Se certificó como B Corp en 2024 y trabaja ya con un plan a nueve años. Su propósito cabe en tres palabras muy suyas: servir al bien común. El mejor sello de esa historia llegó en el 175 aniversario, cuando el Rey visitó la fábrica de Vegalencia, en Asturias. Roza lo recuerda con emoción: fue, dice, “seguramente el día más emocionante” de su carrera.

Te invito a ver la entrevista completa a Javier Roza en El Arte de Crear. Habla de quesos, sí, pero sobre todo de criterio, de equipos y de cuidar lo que se hereda. Y deja una certeza sencilla y poderosa: detrás de las grandes marcas que nos acompañan cada día siempre hay personas que, un buen día, decidieron hacer las cosas bien.

Esa historia la lidera desde octubre de 2007 Rafael Juan, segundo de tres hermanos, químico de formación por la Universidad de Valencia y heredero de un proyecto familiar tan exigente como inspirador. Cercano, reflexivo y profundamente humanista, Rafa Juan (como todo el mundo lo llama) defiende un modelo de empresa que entiende el crecimiento como una consecuencia natural de hacer bien las cosas, con rigor y con personas.

En su paso por El Arte de Crear, Rafa Juan habla con la calma de quien ha pasado por todo. De los logros y de las dudas. De la tenacidad del padre. De la fuerza de la madre. De los productos que cambiaron una empresa entera. Y también de los momentos en los que se sintió, simplemente, vulnerable.

Vicky Foods nace en los años 50 como un pequeño negocio familiar. Su abuelo había abierto una panificadora en Villalonga que abastecía al vecindario, y cuando sus padres se hicieron cargo del negocio, la historia tuvo que reinventarse varias veces. Hoy la compañía mantiene su planta histórica en Villalonga y su sede en Gandía, con un fuerte arraigo en La Safor, la comarca que vio nacer el proyecto.

Hubo etapas muy duras. Su padre, Antonio Juan, llegó a decir que nunca volvería a hacer pan, agotado por las dificultades de un oficio que entonces apenas daba para vivir. Y fue ahí donde el carácter de su madre lo cambió todo. Vicky era una mujer hecha desde la infancia. Con apenas 11 años recorría su Asturias natal cobrando las deudas que debían a sus padres para que en casa hubiera algo que llevarse a la boca. Tenía un instinto único para los números y para la supervivencia. Y cuando se incorporó al negocio familiar valenciano, se sentó con su marido, revisó las cuentas con detalle y descubrió la verdad que cambiaría el rumbo de la empresa: vendían los bizcochos a un precio que ni siquiera cubría el coste de los huevos. A partir de ese instante lo transformaron todo.

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La ironía es que hoy, más de seis décadas después, el pan se ha convertido en uno de los productos estrella del grupo. Una ironía que Rafa Juan asume con humor y con un enorme respeto hacia un padre que insistía cuando los números no salían.

El giro definitivo lo dio Vicky. Empezó vendiendo dulces a granel, en pequeños obradores. Después llegaron las palmeritas, que fueron la primera revolución silenciosa de la compañía. Y luego, en 1972, llegó la idea que lo cambió todo: las Glorias, las primeras magdalenas cuadradas del mercado, una innovación de formato aparentemente menor que abrió las puertas de la pastelería industrial española.

Vicky Foods nació, en realidad, con aquellas magdalenas cuadradas, como nos explica Rafa Juan. Detrás había una frase de Vicky que su hijo sigue repitiendo como brújula creativa: "Copiar no es suficiente, hay que pensar cosas nuevas."

Detrás del éxito, Rafa Juan se atreve a hablar también de los momentos difíciles. En la entrevista reconoce lo vulnerable que se ha sentido en distintas etapas: cuando murió su padre y la empresa aún tenía una plantilla pequeña; cuando tuvo que asumir responsabilidades siendo muy joven; cuando llegaron crisis que pusieron en riesgo años de trabajo. Detrás de cada decisión, de cada paso al frente, hay también una historia de sacrificios personales y esfuerzo silencioso que rara vez aparece en el discurso público de una empresa.

"El éxito estás deseando alcanzarlo hasta que te das cuenta de que es efímero", afirma. Y lo dice sin amargura. Lo dice como alguien que ha comprendido, con los años, que dirigir una empresa es una conversación constante con la duda y con el aprendizaje.

Esa honestidad define su forma de trabajar. Rafa Juan habla mucho de equipos, de aprendizajes y de personas. "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos", repite a menudo, en lo que se ha convertido en una especie de mantra interno dentro de la compañía.

Hay algo en Rafa Juan que se nota cuando uno se sienta a hablar con él: su capacidad para escuchar. Lo notan en su empresa, donde defiende un modelo de equipos autogestionados y de trabajo participativo. Lo notan también, y mucho, en el tejido empresarial valenciano, donde lleva años dedicando tiempo a tender puentes entre empresas, instituciones y administraciones.

Preside desde 2011 la Federación de Asociaciones de Empresarios de La Safor (FAES) y es vicepresidente del Círculo de Economía de la comarca. Su compromiso con el ámbito empresarial va mucho más allá. Forma parte de la Confederación Empresarial de la Comunitat Valenciana (CEV), la principal patronal autonómica, que agrupa al grueso del tejido productivo valenciano y actúa como la gran interlocutora del empresariado frente a la Generalitat en todas las cuestiones económicas estratégicas.

A esto se suma su presencia en consejos sociales universitarios y en cátedras de la Universidad Politécnica de Valencia y la Universidad de Valencia, donde dedica tiempo a acercar la realidad de la empresa a la formación de las nuevas generaciones.

Más allá de los cargos, lo que destaca es la forma: una vocación constante de colaboración, una manera de entender el territorio como un proyecto compartido entre todos. Quienes han trabajado con él coinciden en lo mismo. Es una persona dialogante, capaz de poner los desacuerdos sobre la mesa con calma, capaz de mediar y de buscar la solución que beneficia al conjunto.

Inteligencia, dedicación, mucha creatividad y un enorme rigor en la gestión, demostrando cada día que el humanismo se lleva muy bien con la exigencia profesional. Quizás por eso, cuando hubo que estar al lado de la sociedad en momentos difíciles —la pandemia o la dana—, Vicky Foods estuvo donde tenía que estar, con discreción y compromiso.

En junio de 2019, la compañía dio uno de sus pasos más simbólicos: dejar de llamarse Grupo Dulcesol para convertirse en Vicky Foods. Fue, ante todo, un homenaje a su madre, una manera preciosa de poner su nombre en cada producto que viaja por el mundo.

A Vicky le encantaba que sus nietos la llamaran simplemente Vicky. Y fue precisamente el hijo mayor de Rafa, junto al equipo de marketing, quien propuso que el nuevo nombre del grupo recogiera ese apodo familiar. Así, el holding internacional que opera por el mundo lleva, literalmente, el nombre cariñoso que una abuela quería oír de sus nietos.

En 2020 nació la Fundación Vicky Foods, la entidad que recoge esa parte del legado que va más allá de las cuentas anuales. Su propósito es fomentar la innovación, el emprendimiento y la formación, con especial foco en jóvenes y en proyectos educativos. Para Rafa Juan, la fundación es una expresión natural de cómo entiende él el éxito: como algo que cobra todo su sentido cuando se comparte.

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La frase es de Vicky Fernández y se ha convertido en una brújula moral dentro de la compañía. Para muchos podría parecer un eslogan; para Rafa Juan es un compromiso real con el que se trabaja cada día.

Porque Vicky Foods sigue creciendo —ha inaugurado su gran planta en Francia y ha adquirido recientemente Panrico— y se mide cada año por algo más difícil de cuantificar: cómo está su gente. "Mi madre nos transmitió valores como el espíritu emprendedor, la calidad, el esfuerzo, la lealtad y la humildad", recuerda. Y son esos valores, insiste, los que sostienen una empresa cuando los resultados no son como esperas.

Te invitamos a ver la entrevista completa con Rafa Juan en El Arte de Crear. Una conversación que va mucho más allá de la bollería y la pastelería, y que es también una invitación a conocer a las personas que están detrás de las empresas españolas referentes en sus sectores, esas que cada día compiten en el mundo desde nuestras propias raíces.

La belleza forma parte de la vida diaria de millones de personas y, al mismo tiempo, impulsa uno de los motores más sólidos y menos visibles del país. En España, el sector del cuidado personal aporta cerca de 19.000 millones de euros al PIB y genera más de 300.000 puestos de trabajo. Ciencia, tecnología, empleo, exportación, industria y bienestar conviven en un mismo ecosistema que gana cada vez más peso económico y también mayor profundidad social.

En ese contexto, L’Oréal representa una de las expresiones más claras de esa transformación. Y eso es precisamente lo que cuenta Ana Jaureguizar, directora general de L’Oréal Consumer Products en España y Portugal, en su paso por El Arte de Crear: cómo una compañía global se integra en la economía local, cómo la belleza se ha convertido en una gran industria de innovación y cómo la tecnología está llevando el cuidado personal hacia una nueva etapa: más precisa, más personalizada, más humana y más conectada con la vida real.

Hay sectores que forman parte del paisaje económico y otros que, además, forman parte de nuestra intimidad. La belleza pertenece a esa segunda categoría. Está en las rutinas, en los baños, en los tocadores, en los neceseres, en los pequeños gestos que acompañan el principio y el final del día. Y, al mismo tiempo, está en laboratorios, plantas industriales, redes logísticas, comercios, peluquerías, centros de investigación y equipos de alta cualificación.

Ana Jaureguizar subraya con claridad la potencia industrial de la belleza en España. Los datos son contundentes: L’Oréal emplea en España a unas 2.800 personas, pero por cada puesto directo se generan 17 empleos adicionales en peluquerías, fábricas de envases, comercios o servicios logísticos. En total, cerca de 50.000 puestos de trabajo, un volumen equivalente al empleo de toda una ciudad como Tarragona.

Ese dato permite entender algo esencial: detrás de una marca conocida hay una red de actividad que conecta empleo, talento, territorio e innovación.

La planta de Burgos es un buen ejemplo. Es una de las más avanzadas del grupo, produce cerca de 330 millones de unidades al año y exporta el 92% de su producción a más de 50 países. Ahí se ve con claridad que hablar de belleza es hablar también de capacidad industrial, de competitividad y de presencia internacional.

Ana explica en El Arte de Crear cómo la belleza vive hoy una etapa profundamente científica. Los laboratorios investigan para regenerar, reparar, anticipar el daño y comprender mejor los procesos biológicos que hay detrás del envejecimiento cutáneo.

Conceptos como epigenética, microbiota cutánea o estrés oxidativo forman ya parte del lenguaje de una industria que investiga con una intensidad extraordinaria y que ha ampliado por completo el significado del cuidado.

La belleza ya no se limita a una dimensión estética. Se ha convertido también en una conversación sobre prevención, salud, confianza y calidad de vida. El cuidado de la piel se entiende cada vez más como una práctica de bienestar a largo plazo. Y la innovación avanza con una dirección clara: ayudar a las personas a vivir mejor, con más salud, más seguridad y una relación más amable con su propio cuerpo.

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Pero El Arte de Crear siempre va un paso más allá de la industria. La conversación con Ana Jaureguizar entra también en la persona que hay detrás del cargo.

Aparece una mujer curiosa por naturaleza, con una mirada abierta y una energía muy vinculada al aprendizaje continuo. Su relato comienza en una infancia marcada por el pensamiento crítico, el debate de ideas y una educación emocional construida sobre el optimismo, la humildad y una ambición serena.

De su padre heredó esa inclinación a cuestionar, a analizar y a pensar con libertad. De su madre, la capacidad de leer cada problema como una oportunidad. Ese origen importa, porque explica su forma de mirar el mundo. Explica también su manera de construir equipos, de escuchar y de asumir responsabilidades.

Su trayectoria profesional le dio muy pronto una visión global. Sus primeros pasos en el negocio internacional —en aeropuertos, cruceros y entornos vinculados al viaje— le enseñaron que el consumo se mueve al ritmo del mundo. Los cambios geopolíticos, las divisas, el turismo, las tensiones internacionales y los movimientos de los mercados afectan directamente a las decisiones de compra.

Esa experiencia le permitió entender algo esencial: el consumidor vive conectado a una red global de acontecimientos, expectativas y sensibilidades. Ese aprendizaje también reforzó su capacidad para trabajar en equipos culturalmente diversos, una dimensión que ocupa un lugar importante en su historia dentro de L’Oréal.

La diversidad aparece en su relato como una escuela de inteligencia, creatividad y adaptación. Trabajar con personas de distintos países, orígenes y formas de pensar amplía la conversación y enriquece las decisiones.

La conversación con Ana Jaureguizar también habla de liderazgo. Habla de equipos, de exigencia, de decisiones complejas y de cómo se construye una cultura profesional sólida en un entorno global y altamente competitivo.

Ahí emerge una idea clara para El Arte de Crear: la ética es innegociable. Un principio que define su forma de entender la empresa, basada en los valores, en el respeto por las personas y en un compromiso firme con la calidad del trabajo y con el impacto que una compañía deja en su entorno.

La entrevista completa con Ana Jaureguizar ya está disponible en El Arte de Crear. Y deja mucho más que una conversación sobre cosmética.

Deja una historia sobre industria, ciencia, inteligencia artificial, personalización y empleo. Deja también una mirada personal sobre la curiosidad, la humildad, el equilibrio y la ética. Y deja una idea de enorme alcance: que detrás de un gesto cotidiano hay toda una red de talento, innovación y trabajo que forma parte del progreso de un país.

Escuchar a Ana permite entender mejor cómo se está transformando uno de los sectores más dinámicos de nuestra economía. Permite ver que la tecnología avanza de la mano de la humanidad, que el cuidado personal se acerca cada vez más al bienestar y que la empresa también puede contarse desde lo íntimo, desde lo humano y desde lo esencial.

Por eso, cuando Mané Calvo recuerda en El Arte de Crear que “nuestro mayor pelotazo fue un anuncio en el Un, dos, tres...”, no está evocando solo una anécdota publicitaria. Está señalando uno de esos momentos en los que una empresa familiar entendió antes que muchas otras que la comunicación también podía ser industria, crecimiento y marca.

Aquella campaña dio a Calvo una visibilidad extraordinaria y aceleró algo decisivo: que gran parte de España reconociera sus conservas, las incorporara a su memoria y las hiciera parte de su vida cotidiana.

Ahí hay una lección empresarial de enorme valor. Las primeras marcas agroalimentarias que entendieron la publicidad como palanca de crecimiento lograron construir marca, generar recuerdo y expandirse con una fuerza poco común.

Pero la historia de Calvo había empezado mucho antes. Había empezado en Carballo, en la Costa da Morte, donde la familia fundadora fue levantando su proyecto en plena posguerra, en un tiempo que premiaba el ingenio, el talento práctico y la capacidad de encontrar soluciones. Desde allí, paso a paso, fueron dando forma a una empresa que hoy ocupa un lugar propio en el panorama conservero español.

Ahí está la verdadera fuerza del relato que deja Mané Calvo en El Arte de Crear: comprender que detrás de una de las compañías más reconocibles del sector hay una familia que supo convertir el esfuerzo en proyecto, el proyecto en cultura y la cultura en legado.

Mané Calvo encarna el relevo generacional de una de las grandes sagas empresariales de la alimentación española. Al frente de Nauterra, la antigua Grupo Calvo, lidera una compañía con presencia internacional que ha sabido crecer desde sus raíces familiares hasta convertirse en uno de los nombres más sólidos del sector.

Eso es lo que transmite en su conversación en El Arte de Crear. Mané recorre los orígenes de una compañía que siempre se vivió como una familia y que arrancó en un momento decisivo para España. Aquella familia comenzó abriéndose camino con conservas de carne y pronto encontró en el pescado una vía de crecimiento y de futuro. Ese arranque resume bien el espíritu que después marcaría toda la trayectoria del grupo: adaptación, lectura del contexto y una voluntad constante de abrir nuevas posibilidades.

Escucharlo permite entender por qué Nauterra forma parte del gran mapa empresarial español. Porque detrás de la dimensión internacional, del empleo, de la industria y de los resultados aparece una identidad muy clara.

En El Arte de Crear, Mané nos transmite que desde el origen la empresa siempre se ha vivido como una familia. Y esa idea tiene una traducción concreta: cuidar a las personas, empujar juntos, decidir con visión de largo plazo y entender que una compañía crece mejor cuando combina estrategia con vínculo, exigencia con cercanía y ambición con sentido de pertenencia.

Por eso deja también una reflexión muy valiosa sobre el éxito: nunca se puede lograr sólo. Ese es uno de los grandes hilos de la entrevista.

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El otro es la innovación. Porque si algo define a los fundadores, tal y como él los recuerda, es su capacidad para explorar, probar y adelantarse. Eran personas inquietas, creativas y valientes. Personas que entendieron muy pronto que en la industria alimentaria hacía falta producir bien, diferenciarse y saber llegar a la gente.

Ahí encaja también una de las anécdotas más reveladoras que comparte: cómo llegaron a ser los primeros en vender un pack de tres latas en el mercado y cómo esa decisión marcó una diferencia importante. Es un detalle pequeño solo en apariencia. En realidad, resume una forma de pensar: observar, anticiparse y convertir una idea práctica en una ventaja frente a la competencia.

La conversación avanza y muestra otra de las claves de esta historia: la capacidad de crecer manteniendo vivo el hilo que une a la empresa con su origen. Mané Calvo habla de internacionalización, de fábricas fuera de España, y de una empresa que ha sabido ganar tamaño y presencia tratando de mantener el espíritu de su abuelo.

En la entrevista aparece también la parte más difícil de liderar una gran compañía: atravesar crisis financieras, asumir etapas de fuerte inversión, convivir con deuda, operar en mercados globales muy complejos y hacerlo, además, en un sector marcado por una regulación cada vez más exigente sobre los mares y por competidores que a veces juegan al límite.

Mané Calvo lo cuenta con serenidad y con una idea muy clara: una empresa solo aguanta de verdad cuando sabe cuidar la confianza de todos los que la rodean. Ahí está una de las grandes fortalezas de Nauterra.

Si hay una idea que atraviesa con especial fuerza toda la conversación, esa es el respeto al mar —la mar, para los marineros—. Mané Calvo habla del mar con admiración, serenidad y una humildad muy profunda. El mar aparece en su relato como escuela, como referencia y como recordatorio permanente de que una empresa vinculada a él trabaja siempre con responsabilidad, con conciencia y con sentido de medida. Esto convierte la sostenibilidad y el cuidado de los mares en algo concreto. En una forma de entender su actividad (y determinante para su supervivencia). En una manera de honrar el origen de la compañía y de proyectarla hacia el futuro con inteligencia y con respeto.

En su paso por El Arte de Crear, hablamos con un Mané que asume el peso de una herencia y la responsabilidad de proyectarla al futuro. Habla de empresa con naturalidad, con memoria y nos trasmite que el verdadero tamaño de una empresa también se mide en la fuerza de su identidad, en la manera en que trata a la gente y en su capacidad para seguir inspirándose en aquello que la hizo nacer.

La entrevista completa con Mané Calvo ya está disponible en El Arte de Crear. Y deja mucho más que un gran titular. Deja una conversación sobre origen, empresa, mar, familia y legado de una empresa que forma parte de nuestra historia.